Développer une équipe de maintenance performante

Pour ce faire, les entreprises doivent investir dans des programmes de formation destinés aux chefs d’équipe de maintenance, qui leur permettent de développer les compétences et les connaissances nécessaires à l’amélioration. Cette démarche englobe non seulement la capacité de maintenir les processus au quotidien, mais aussi le changement d’état d’esprit en faveur d’une amélioration continue, où chaque défi est considéré comme une opportunité d’optimisation, avec pour objectif de parvenir à un temps d’arrêt zéro. Ensuite, il faut que le chef d’équipe transmette ces pratiques à son équipe, qui les met progressivement en œuvre dans ses activités quotidiennes.

En outre, la diffusion de ces pratiques du nouveau paradigme doit être suivie et soutenue par des réunions d’équipe quotidiennes. Ainsi, le chef de l’équipe de maintenance doit définir des KPIs pertinents pour mesurer l’efficacité de l’équipe et les progrès de la mise en œuvre. Les indicateurs spécifiques peuvent inclure les éléments suivants :

• Taux de rendement synthétique (TRS) : c’est le résultat de la multiplication de la disponibilité (temps de production par rapport au temps total) avec la performance (vitesse de production par rapport à la vitesse maximale) et la qualité (pièces de qualité par rapport aux pièces totales produites). Cela donne lieu à un KPI d’efficacité globale qui mesure la performance d’une seule pièce d’équipement, d’une ligne de production ou d’une usine.
• Mean Time Between Failure (MTBF) : durée moyenne de fonctionnement de l’équipement jusqu’à ce qu’une panne soit constatée.
• Mean Time to Repair (MTTR) : le temps nécessaire pour résoudre un problème et remettre l’équipement en état opérationnel.
• Mean Time Between Planned Maintenance (MTBpm) : durée pendant laquelle une machine est censée fonctionner avant un arrêt nécessaire pour des procédures de maintenance planifiée.
• Temps d’arrêt des machines : temps total pendant lequel l’équipement ne fonctionne pas en raison d’une panne.

Quel modèle devrions-nous utiliser pour accroître l’efficacité ?

Même si l’adoption de routines d’amélioration pour les équipes de maintenance accroît certainement l’efficacité de la production, les entreprises ont intérêt à aller encore plus loin, en employant un modèle de maintenance efficace.

Au fil de l’histoire, les modèles de maintenance ont évolué, et les priorités n’ont pas toujours été les mêmes. En effet, jusque dans les années 1960, lorsque les équipements étaient simples et ne comportaient que peu de composants électroniques, la maintenance consistait à réparer ce qui était cassé, ce que l’on appelle la maintenance corrective. Plus tard, avec la complexification des équipements, est apparue la maintenance préventive, basée sur des systèmes de planification pour répondre aux conditions de sécurité et aux exigences légales. Actuellement, les modèles de maintenance sont axés sur le respect des standards mondiaux d’excellence opérationnelle, tels que les techniques innovantes et les processus numériques, ainsi que sur les questions environnementales.

En considérant que les coûts de maintenance représentent, en moyenne, 15 à 40% des coûts opérationnels, et que les arrêts planifiés entraînent une perte d’efficacité des équipements de 5 à 10%, il faut appliquer un modèle qui vise à réduire ces indicateurs et d’autres indicateurs pertinents. La mise en œuvre de la maintenance productive totale (TPM) a été couronnée de succès dans plusieurs industries et s’est avérée être un cadre permettant de résoudre les problèmes les plus urgents liés aux performances des équipements.

La TPM est une approche qui repose sur un équilibre entre les interventions de maintenance planifiées et autonomes, visant à obtenir un environnement de production optimal, exempt de défauts, de temps d’arrêt et d’accidents, tout en maximisant l’efficacité. Elle repose sur un alignement entre les équipes opérationnelles – production et maintenance – pour assurer une performance maximale. Toutefois, elle peut être exigeante, car les deux équipes ne partagent généralement pas les mêmes objectifs au sein d’une organisation.

Selon la vision TPM, pour créer la culture de travail en équipe souhaitée, les entreprises doivent établir un système de responsabilité partagée et ajuster le travail de l’usine en fonction de ces trois paramètres :

• Maintenance de base effectuée par les opérateurs
• Anomalies détectées et corrigées par les opérateurs
• Affectation de l’équipe de maintenance aux interventions sur des équipements plus complexes

Principales étapes pour créer une maintenance performante

En plus de la connexion fluide entre les équipes de production et de maintenance, d’autres actions cruciales doivent être prises en considération lors de la création de structures de maintenance performantes. Ainsi, selon l’approche KAIZEN™ de la maintenance, toutes les étapes nécessaires peuvent être résumées dans ces cinq outils :

• Formation des équipes aux techniques de résolution de problèmes – KAIZEN™ Kobetsu : : Il s’agit d’un outil de résolution structurée des problèmes, visant à atteindre et à éliminer efficacement les causes racines du problème afin d’augmenter les performances de l’équipement. Il s’appuie sur des méthodologies telles que Pareto et Ishikawa et sur une analyse complète des données. L’objectif est d’augmenter le TRS de l’équipement des goulots d’étranglement en éliminant tous les types de défaillances – de base, fréquentes et sporadiques – en réduisant le temps de retouches, le FTTQ, les temps d’arrêt, les rebuts, les réclamations des clients et le taux d’accidents, et, au final, en améliorant la productivité. En acquérant la compétence d’utiliser l’outil Kobetsu, les équipes seront autonomes dans la détection, l’analyse et la résolution permanente de problèmes complexes.
• Implémentation d’un plan de maintenance préventive : : Étant donné que les équipes de maintenance s’efforcent de se concentrer davantage sur la maintenance préventive plutôt que sur la maintenance corrective, il est nécessaire d’élaborer un plan stratégique de maintenance préventive. Ce plan doit permettre d’envisager la disponibilité et la fiabilité des équipements, de réduire le besoin d’actions correctives et, par conséquent, d’améliorer les indicateurs de performance pertinents. En termes de processus, dans une première étape, il faut préparer les conditions pour ensuite mettre en œuvre la maintenance périodique, en garantissant un niveau de stock de pièces de rechange rentable et le temps nécessaire réservé à la production pour mener à bien ces actions.
• Engagement des équipes de production dans la maintenance autonome :  Pour que les équipes de maintenance soient disponibles pour travailler à la résolution de problèmes complexes et aux activités de maintenance planifiée, elles doivent être libérées des tâches de maintenance simples, ce qui implique une maintenance autonome. Cet outil concerne la formation des opérateurs de production à la réalisation d’activités de maintenance standardisées de base, telles que le nettoyage, l’inspection et la lubrification, afin d’éviter toute détérioration forcée. Au cours de ce processus, les chefs d’équipe doivent vérifier que les opérateurs peuvent identifier les défaillances au moment où elles se produisent, ce qui garantit une réponse rapide et une plus grande fiabilité des équipements. Par contre, les équipes de maintenance sont chargées de tâches spécialisées à plus forte valeur ajoutée, telles que les améliorations techniques, les activités de prévention avancées, la maintenance planifiée, l’analyse prédictive et l’analyse structurée des défaillances.
• Formation des équipes sur une base quotidienne : : La quatrième étape consiste à développer et à mettre en œuvre un programme de formation à long terme pour tous les opérateurs de l’usine, sous la forme d’une académie de maintenance, afin de garantir que les leçons apprises soient appliquées par tous les membres de l’équipe. Les opérateurs doivent être formés aux standards et aux compétences en matière de stabilité des processus, ainsi qu’aux principes Lean pertinents. La mise en place de cette structure de formation facilite également l’intégration des nouveaux membres de l’équipe.
• Accélération de la mise en service de nouveaux équipements : : Après avoir surmonté tous les défis précédents, il faut passer à la phase d’intégration des nouveaux équipements dans l’usine. Les équipes doivent être impliquées dans la phase de conception du projet pour s’assurer que toutes les exigences sont respectées et que le nouvel équipement sera en harmonie avec les opérations environnantes. Au cours de cette phase, les standards de fonctionnement sont conçus et les équipes sont formées. Cette gestion précoce des équipements permettra une montée en puissance rapide des performances du nouvel équipement et réduira son coût de cycle de vie.

Comment suivre les performances et mettre en place une culture d’amélioration continue ?

Le déploiement d’un nouveau processus fonctionne en pratique uniquement s’il est suivi d’un contrôle constant des performances. Ainsi, au moment de créer des équipes et des processus de maintenance performants, les entreprises doivent suivre une approche holistique axée sur l’amélioration. Cela commence par l’adoption de méthodologies Kaizen™ dans les routines quotidiennes.

La mise en place de réunions d’équipe quotidiennes est la base de la stabilité du processus. Ici, les chefs d’équipe se réunissent avec leurs équipes pour analyser les KPIs définis précédemment, qui sont basés sur des données en temps réel, pour identifier les actions correctives et pour discuter des futures opportunités d’amélioration. En rendant les problèmes visuels et en standardisant les procédures de résolution des problèmes, la variabilité des résultats sera minimisée et contribuera fortement à la création d’une culture d’amélioration continue. En guise d’exemple, les usines peuvent mettre en place le travail standard pour les outils de maintenance, des tableaux visuels pour le plan TPM, ou des kits avancés pour gérer les matériaux nécessaires.

En outre, une autre action qui contribue au suivi des performances est la réalisation de Gemba Walks – une visite du lieu de travail qui vise à observer les processus en action, à vérifier si les procédures sont respectées et à identifier ainsi les gains d’efficacité possibles. Cette routine rapproche les dirigeants du terrain, ce qui améliore également leur perception des problèmes réels auxquels les équipes sont confrontées au quotidien, permettant ainsi de mieux hiérarchiser les améliorations nécessaires.

De ce fait, la bonne organisation des équipes et du lieu de travail, ainsi que la surveillance des KPIs et l’alignement progressif des employés sur les nouvelles pratiques Lean, permettent d’instaurer une culture d’amélioration continue et, par conséquent, de mettre en place une équipe TPM très performante. Pour atteindre des niveaux d’efficacité élevés, il faut un suivi et une amélioration continus du système de maintenance planifiée ainsi qu’un soutien des équipes de production axées sur la maintenance autonome.