Les secrets d’une organisation industrielle réussie

La concurrence dans l’économie actuelle est de plus en plus exigeante et difficile. En effet, seules 52 entreprises qui faisaient partie du classement Fortune 500 en 1955 figurent encore sur cette même liste aujourd’hui. Des défis tels que l’adaptation constante aux tendances du marché ont conduit à la nécessité d’adopter de nouvelles méthodologies organisationnelles qui garantissent des équipes flexibles, agiles et innovantes capables de fournir des processus efficaces et de qualité. Parmi les clés de leur réussite, citons l’organisation des équipes par flux de valeur et l’implication permanente des dirigeants. 

Organisation par chaîne de valeur

Traditionnellement, une entreprise est organisée par fonction et chaque département se concentre sur son propre fonctionnement et sa propre responsabilité. Selon cette structure, chaque équipe a un ensemble de tâches liées à son domaine de connaissances. Le principal avantage de ce modèle est l’accent mis sur l’efficacité des ressources, qui garantit que, dans chaque domaine, les personnes sont hautement spécialisées dans leurs fonctions et que leurs processus sont extrêmement optimisés. Cependant, dans la division fonctionnelle, il y a souvent des problèmes de communication, des équipes déséquilibrées, un manque de flexibilité et de longs délais d’attente et de validation. 

Dans une organisation axée sur la chaîne de valeur, l’accent est mis sur l’agilité. Dans ce type de structure, on cherche à accélérer le processus de création de valeur et à accroître l’orientation client. Toutes les ressources sont ainsi flexibles et les équipes sont organisées selon une perspective de bout en bout, en mettant l’accent sur le produit pour le client. Dans ce scénario, l’objectif est l’efficacité du flux, c’est-à-dire faire en sorte que la production soit réalisée dans le Lead Time le plus court possible. Ainsi, le flux de production est plus proche du système unitaire et les travaux en cours sont considérablement réduits. Dans la pratique, il existe maintenant une équipe pour la famille de produits A et une autre pour la famille de produits B, où il y a des éléments avec des fonctions distinctes dans chacune d’elles. Dans ce type d’organisation, il existe souvent des équipes qui ne sont affectées à aucune de ces familles de produits et qui servent à absorber la variabilité de la demande. Avec ce type de modèle, également connu sous le nom d’organisation agile, il devient possible de réduire les inefficacités de la structure fonctionnelle, en assurant un meilleur équilibre des ressources et une plus grande responsabilisation et motivation des employés. 

Implication des dirigeants

Comme le dit Gerard Poolman, responsable de l’AC chez Shell, l’implication de la direction est considérée comme le facteur clé de la réussite de tout type de transformation. En effet, le leadership doit jouer un rôle actif en orientant et en encourageant l’action, en donnant des responsabilités et de l’autonomie aux différentes équipes afin que l’excellence puisse être atteinte de manière transversale. 

Pour démontrer ce support, il est essentiel que les leaders aient trois comportements complémentaires : exprimer, modéliser et renforcer. Tout d’abord, il convient d’exprimer pourquoi cette transformation est importante et de le faire de manière authentique et sincère. Ensuite, il faut être un modèle, c’est-à-dire montrer l’exemple. Pour ce faire, il leur faut non seulement pratiquer des comportements tels que les Gemba Walks et les réunions d’équipe quotidiennes, mais aussi faire de cette transformation une priorité et donc allouer des ressources internes à sa mise en œuvre. Et finalement, il faut renforcer à travers des promotions ou des récompenses positives les comportements alignés sur les principes de la transformation en question. 

Atteindre l’agilité organisationnelle est un processus de leadership qui nécessite des changements profonds dans toute l’organisation. Ce processus commence par l’identification des secteurs d’activité de l’entreprise et de leur part dans le chiffre d’affaires total. Une cartographie détaillée de chaque chaîne de valeur est ensuite réalisée et les différentes fonctions impliquées dans chacun de ces processus sont identifiées. À partir de cette cartographie, une restructuration des équipes est effectuée, les adaptant au nouveau concept agile. C’est dans cette phase que le rôle du leadership dictera le succès de la transformation, en favorisant le développement de l’entreprise et en assurant sa compétitivité sur le marché où elle opère.