Toutes les organisations devraient disposer d’un modèle de gestion d’équipe qui leur permette de créer une culture d’amélioration et de favoriser une croissance durable. Cependant, de nombreuses entreprises sont encore confrontées au défi d’une gestion réactive, dans laquelle elles sont constamment confrontées à des problèmes urgents, sans se concentrer sur les activités d’amélioration.

L’objectif est de passer d’un modèle de gestion traditionnel, où la résolution des problèmes urgents est quotidienne, à une culture d’amélioration continue.  Pour cela, il est nécessaire de passer d’une situation où les problèmes sont récurrents, où il y a beaucoup de tâches sans valeur ajoutée et où il y a un manque de capacité à soutenir les améliorations, à une situation où les problèmes sont résolus efficacement, où les processus sont standardisés et où les équipes se concentrent sur l’amélioration et la croissance.

Pour mettre en place une gestion efficace des équipes, il est nécessaire que les organisations disposent d’un programme structuré qui facilite ce processus. Dans cet article, l’importance de ces programmes et modèles de mise en œuvre sera analysée.

Qu’est-ce que la gestion structurée des équipes ?

La gestion des équipes doit s’appuyer sur un programme de développement des chefs d’équipe afin de les rendre autonomes dans l’application de l’amélioration continue dans leur domaine d’action. Cette capacitation permet aux équipes de maintenir et d’améliorer leurs processus au quotidien. Grâce à une mise en œuvre structurée, ces programmes favorisent la stabilité de base des processus internes de l’organisation et consolident les améliorations réalisées dans le cadre des projets.

En résumé, un programme de gestion d’équipe doit suivre une approche ascendante et vise à développer les compétences des chefs d’équipe afin de les rendre capables d’enseigner, de guider et de motiver leurs équipes pour qu’elles s’améliorent continuellement.

Les avantages de la gestion structurée des équipes

Un bon programme de gestion des équipes présente plusieurs avantages pour les organisations qui le mettent en œuvre. Un leadership formé et axé sur les véritables priorités de l’organisation facilite la mise en œuvre des initiatives stratégiques définies. D’autre part, la maturité acquise par les équipes dans la mise en œuvre de l’amélioration, visible à travers de nouvelles habitudes d’analyse, de questionnement et de résolution de problèmes, est fondamentale à la pérennité des résultats.

Les bénéfices qu’un bon modèle de gestion d’équipe peuvent apporter aux organisations sont détaillés dans les paragraphes suivants.

Alignement de l’organisation

La mise en place d’une gestion structurée des équipes favorise l’alignement de toute l’organisation. Lorsque les équipes sont gérées de manière structurée et efficace, cela a un impact positif sur toute l’entreprise, favorisant l’alignement des objectifs, la coopération entre les départements et la maximisation des résultats.

Le déploiement et la mise en œuvre de la stratégie d’ entreprise, ainsi que le maintien des résultats après la fin des projets clés, sont facilités lorsqu’il existe une gestion efficace des équipes fonctionnelles.

Culture d’amélioration continue

Une bonne gestion des équipes facilite le développement d’une culture d’amélioration continue au sein de l’organisation. En créant des habitudes de suivi des indicateurs de performance, d’identification des écarts par rapport aux objectifs et de définition de contre-mesures, les équipes acquièrent la culture d’identifier quotidiennement des opportunités d’amélioration.

Lorsque les équipes sont encouragées par leurs leaders à suggérer des améliorations à leur travail quotidien, elles se sentent dans un environnement sûr où les idées et les suggestions sont valorisées, ce qui favorise la transformation culturelle.

Équipes agiles

Une gestion structurée joue un rôle essentiel dans la création d’équipes agiles. Lorsque les équipes bénéficient d’une gestion efficace, avec des leaders proches du Gemba (terrain) et du métier, elles développent une collaboration agile et sont plus aptes à réagir rapidement aux changements et à produire des résultats de haute qualité.

L’agilité est favorisée par l’existence de responsabilités claires, d’une communication ouverte et transparente, de la définition et du suivi d’objectifs clairs, d’une planification efficace, ainsi que par l’autonomie croissante et la capacité d’amélioration continue des équipes.

Processus et résultats cohérents

Un bon modèle de gestion des équipes facilite la création de processus et de résultats cohérents. Les équipes qui travaillent de manière structurée sur l’amélioration et la standardisation des activités, et qui suivent régulièrement les indicateurs, développent des processus cohérents, essentiels pour garantir l’obtention des résultats souhaités de manière efficace et avec qualité.

Une bonne gestion a généralement un impact direct sur la réduction de la variabilité et sur l’évolution positive des principaux indicateurs des équipes.

Les piliers d’une gestion efficace des équipes

Le Kaizen Institute a développé un programme appelé KAIZEN™ Quotidien (KQ), qui permet aux organisations d’améliorer les performances de leurs équipes dans l’ensemble de l’organisation.

L’objectif du KQ est de former des leaders qui développent leurs équipes de manière qu’elles soient autonomes et capables de maintenir et d’améliorer leurs processus et domaines de travail quotidiennement, contribuant ainsi à la mise en place d’une culture d’amélioration continue.

Les activités du KQ se distinguent des activités de projet car elles ne sont pas limitées dans le temps. Il s’agit d’une activité continue d’amélioration réalisée par toutes les équipes.

Les leaders du KQ sont les chefs des équipes à tous les niveaux de l’organisation. Ils partent de la mise en œuvre de la méthode dans les équipes du Gemba (sur le terrain) et finissent avec les dirigeants de l’entreprise. Le KQ implique tout le monde, tous les jours, dans tous les domaines de l’organisation.

Dans ce processus, les leaders jouent un rôle fondamental en impliquant l’équipe, en consolidant les nouvelles méthodes de travail, en valorisant les idées de leurs employés et en guidant le processus d’amélioration continue.

Le programme KAIZEN™ Quotidien se compose de 4 niveaux, présentés ci-dessous.

1. La gestion quotidienne – la clé de l’amélioration continue

La gestion quotidienne vise à fournir aux leaders un ensemble d’outils d’organisation et de gestion de leur équipe au quotidien. Son objectif est de garantir l’alignement entre les performances et les objectifs, une plus grande capacité de réaction aux écarts, d’optimiser le temps consacré à la discussion des opportunités d’amélioration, en favorisant leur concrétisation ainsi qu’en améliorant la communication et la motivation de l’équipe.

Ce premier niveau du KAIZEN™ Quotidien repose sur la tenue de réunions fréquentes entre les leaders et leurs équipes. Lors de ces réunions, une série d’informations standardisées concernant les performances, l’organisation et les activités d’amélioration de l’équipe sont analysées. Ces informations sont généralement présentées sur un tableau physique ou numérique. Les principaux objectifs des réunions d’équipe sont de garantir l’alignement autour de l’exécution du plan de travail, d’analyser les écarts dans les indicateurs et d’identifier des mesures correctives pour ces écarts.

En résumé, le niveau 1 du KQ vise à identifier les comportements clés de l’équipe afin de les soutenir et de les améliorer au fil du temps, en définissant des indicateurs permettant de suivre et d’intervenir rapidement lorsque cela est nécessaire. Ce changement organisationnel permet également d’impliquer toutes les équipes dans l’amélioration et de développer ainsi une culture d’amélioration continue.

Organisation du travail – routine de travail et organisation des espaces

Le niveau 2 du KAIZEN™ Quotidien vise d’une part à analyser les routines de travail actuelles des leaders et à les aider à construire une vision à plus forte valeur ajoutée, et d’autre part à rendre les espaces de travail (physiques, transactionnels et virtuels) plus organisés et faciles à utiliser.

Pour améliorer les routines de travail, il faut commencer par étudier les agendas des chefs d’équipe, puis les améliorer et les standardiser. Pour analyser l’agenda des leaders, on utilise généralement un outil appelé WILO (Week In the Life Of), qui consiste en un enregistrement détaillé d’une semaine type de la vie d’un leader, incluant toutes sortes d’activités professionnelles. Ces activités sont ensuite classées comme étant à valeur ajoutée ou du gaspillage. L’amélioration consiste à essayer d’éliminer ou de réduire au minimum les tâches à faible valeur ajoutée et à les remplacer par des tâches de gestion et d’amélioration de l’équipe.

L’objectif de ce premier thème du niveau 2 est de développer les compétences en matière de leadership, de minimiser les activités de résolution de problèmes urgents et de promouvoir le leadership par l’exemple.  En suivant une journée de travail structuré pour accomplir les tâches à haute valeur ajoutée de manière standardisée et cohérente, les leaders encouragent ce type de comportement au sein de leurs équipes.

Le deuxième aspect du niveau 2 concerne l’organisation des espaces. La modification des espaces de travail physiques ou numériques facilite, dans un premier temps, le changement des comportements des personnes et permet de réduire le temps passé à chercher des matériaux ou des informations, d’améliorer la gestion de l’information et de réduire les coûts grâce à une meilleure utilisation des matériaux et des équipements.

L’outil utilisé pour organiser les espaces est appelé 5S et repose sur une méthode d’organisation du travail en 5 étapes commençant par la lettre « S » dans la langue d’origine, le japonais. Il peut être appliqué aux espaces physiques ou numériques. Bien qu’il puisse sembler être une méthodologie élémentaire, il permet aux gestionnaires de comprendre si l’organisation possède la discipline nécessaire pour maintenir le respect des standards qui garantissent les résultats escomptés. Une équipe qui ne parvient pas à maintenir l’organisation de son espace de travail n’est guère prête à s’améliorer et à respecter d’autres types de standards.

Normalisation et formation – la base de l’efficacité et de la conformité

Le niveau 3 vise à introduire des routines d’analyse et de normalisation du travail qui doivent être mises en place dans chaque équipe pour éliminer en continu le gaspillage et la variabilité.

Ce troisième niveau, avant tout, se concentre sur la standardisation et l’amélioration des méthodes existantes, la création ou la mise à jour de standards et la formation et l’éducation des collaborateurs. La standardisation des activités est essentielle car les standards favorisent la cohérence, servent de référence pour identifier les écarts, garantissent la préservation des connaissances, facilitent la polyvalence de l’équipe et constituent la base des audits.

Pour que la formation aux standards soit efficace, les leaders doivent être formés à la méthodologie Job Instruction. Il s’agit d’un outil de formation qui permet d’accélérer le processus d’apprentissage et de réduire la variabilité des résultats.

Un autre aspect abordé dans ce troisième niveau est la mise en place d’un système Kamishibai. Il s’agit d’un système de gestion visuelle basé sur des cartes, qui vise à renforcer les méthodes de travail en tant qu’outil d’audit. Un tableau est créé avec des cartes, chaque carte ayant deux côtés présentant le même contenu mais de couleurs différentes. Le vert indique que tout est conforme, tandis que le rouge indique qu’il existe au moins une non-conformité. La présentation visuelle des cartes Kamishibai permet à chacun d’évaluer rapidement la situation de la zone indiquée. Les cartes Kamishibai peuvent être utilisées à différents niveaux de l’organisation.

Enfin, la mise en place de Gemba Walks est également travaillée dans ce troisième niveau. Une Gemba Walk est une activité au cours de laquelle les leaders de l’organisation visitent le lieu de travail des équipes pour observer les opérations quotidiennes, vérifier le respect des standards, interagir avec les membres de l’équipe et identifier les opportunités d’amélioration. Les Gemba Walks représentent une façon normalisée pour les leaders de se familiariser avec le Gemba, afin de mieux connaître la réalité et visent à renforcer les comportements ou habitudes que les leaders jugent essentiels pour le succès de l’entreprise. Il s’agit d’une confirmation de processus. Les Gemba Walks sont effectuées avec une approche d’audit, à l’aide de cartes Kamishibai ou de listes de contrôle, et doivent suivre des itinéraires fixes, en impliquant différents niveaux de gestion.

Résolution structurée des problèmes – traitement des problèmes complexes

Enfin, le niveau 4 a pour objectif principal d’instaurer des routines d’amélioration et de prévention des problèmes au sein des équipes, garantissant ainsi le but ultime du KAIZEN™ Quotidien : permettre aux équipes de soutenir et d’améliorer leurs processus quotidiennement.

Ce niveau est axé sur deux thèmes. D’une part, les équipes sont formées à l’utilisation d’outils structurés de résolution de problèmes et, d’autre part, elles sont formées à la méthode permettant d’aborder des problèmes plus complexes, à savoir le Kata d’amélioration.

Ainsi, pour résoudre complètement les problèmes, il convient d’adopter une approche structurée de résolution des problèmes qui cherche à identifier et à résoudre les causes racines, en évitant qu’elles ne se reproduisent. Pour les problèmes les plus simples, la méthodologie des 3C (cas, cause et contre-mesure) est utilisée, tandis que pour les problèmes plus complexes, la méthode Kobetsu KAIZEN™ est employée.

En ce qui concerne la méthode Kata d’amélioration, également travaillée à ce niveau, elle sert à rendre le processus d’amélioration continue cohérent entre les équipes et à établir de nouvelles routines de coaching et d’amélioration.  Avec le Kata d’Amélioration, l’accent est mis sur l’amélioration vers un état cible résultant d’un défi. Les équipes travaillent à l’élimination des obstacles, en intégrant de manière itérative les leçons apprises de l’étape précédente. Ce processus d’amélioration est soutenu et maintenu par des sessions de coaching menées par les hiérarchies supérieures : le Coaching Kata.

Il est important de mentionner que les réunions de gestion quotidiennes sont utilisées pour identifier les opportunités d’amélioration, mais la résolution des problèmes ne doit pas être discutée en détail lors de ces réunions. Lorsqu’il est nécessaire de résoudre un problème plus complexe, une réunion de résolution de problèmes doit être planifiée. La résolution structurée des problèmes devrait permettre de traiter les questions complexes identifiées dans le cadre de la gestion quotidienne, qui requièrent plus de temps pour les étudier et évaluer leur cause racine.

Implémentation d’un programme de développement d’équipe – L’Approche KAIZEN™

Le Programme de développement d’équipe, ou TDP (Team Development Program), est un programme en plusieurs étapes visant à mettre en place un système KAIZEN™ Quotidien dans toutes les équipes d’une chaîne de valeur ou d’un département.

L’objectif est de former les leaders d’équipe et les superviseurs à mettre en œuvre le KAIZEN™ Quotidien dans leurs équipes. Ce programme suit une approche standardisée en 5 étapes qui permet aux organisations de mettre en œuvre le KQ avec des résultats pérennes. Cette séquence de 5 étapes est répétée pour chaque niveau du KAIZEN™ Quotidien.

Conception et pilote

La première étape du TDP consiste à organiser un chantier pilote. L’objectif principal de ce chantier est de permettre aux leaders d’équipe de mettre en pratique la mise en œuvre d’un outil ou d’une méthodologie spécifique. Le deuxième objectif est de vérifier l’efficacité de ce concept au sein de l’organisation, en collectant des exemples qui permettront de personnaliser le guide d’implémentation à utiliser par les autres équipes.

Pour la réalisation du chantier pilote, un groupe de 8 à 10 leaders est sélectionné, qui participera à la mise en œuvre d’un niveau spécifique du KAIZEN™ Quotidien dans l’équipe pilote. Ces activités commencent par la formation des leaders, suivie de la mise en œuvre sur le Gemba.

Préparation du Déploiement du Programme

C’est au cours de cette deuxième étape que le guide de support à la mise en œuvre du KQ est personnalisé, avec les agendas de mise en œuvre respectifs, les standards de coaching et également le processus d’audit.

Le guide de support à la mise en œuvre contient l’explication complète des étapes et des exemples d’application concrets collectés au cours du chantier pilote.

C’est également à cette étape que la salle de contrôle du KAIZEN™ Quotidien est mise en place. Cet espace rassemble toutes les informations pertinentes permettant de suivre la mise en œuvre du programme KQ dans toutes les équipes.

Formation des chefs d’équipe

Lors de la troisième étape du programme, un chantier est organisé pour permettre aux leaders de se préparer à mettre en œuvre le KAIZEN™ Quotidien dans leurs propres équipes. Lors de cette session, les résultats du chantier pilote et le guide de support à la mise en œuvre sont présentés, et toutes les questions éventuelles sont clarifiées. Le plan de mise en œuvre du KQ est également convenu avec tous les leaders impliqués.

Mise en œuvre du programme avec coaching

Au cours de la quatrième étape, les chefs d’équipe mettent en œuvre les initiatives définies et encouragent les changements de comportement au sein de leurs propres équipes, en suivant le guide de support à la mise en œuvre et le calendrier établi.

Les chefs d’équipe forment leurs équipes sur le terrain, en mettant en œuvre les initiatives convenues, tout en bénéficiant de séances de coaching et du support de spécialistes, afin de dissiper les doutes et de garantir l’obtention des résultats escomptés.

Audit et lissage

Enfin, un audit est réalisé pour vérifier le niveau de maturité de la mise en œuvre dans chaque équipe. Ensuite, un chantier est organisé pour niveler la mise en œuvre dans les équipes, partager les expériences réussies, renforcer les comportements clés et reconnaître les accomplissements. L’objectif est de promouvoir un environnement d’apprentissage et de collaboration, où les équipes peuvent échanger des expériences, s’améliorer et célébrer les résultats obtenus.

Relation entre le KAIZEN™ Quotidien et les initiatives stratégiques

La relation entre le KAIZEN™ Quotidien et les initiatives ou projets stratégiques, issus du Hoshin, est considérée comme une relation de symbiose. Les initiatives stratégiques ont besoin du KAIZEN™ Quotidien pour transformer les nouveaux standards en pratiques quotidiennes, c’est-à-dire pour soutenir les changements disruptifs. Il est possible d’affirmer que le Hoshin d’aujourd’hui est le travail standard de demain.  D’autre part, une organisation qui applique uniquement le KQ peut être capable d’éliminer la variabilité et d’apporter de petites améliorations, mais elle aura du mal à démontrer une croissance annuelle à deux chiffres, car elle n’agit pas sur les processus transversaux de l’organisation.

Il est essentiel que le KAIZEN™ Quotidien et le KAIZEN™ Projet avancent toujours côte à côte afin que les entreprises puissent atteindre la croissance souhaitée.

Avez-vous encore des questions sur la gestion structurée des équipes ?

Qu’est-ce que le Gemba ?

Gemba est un terme japonais qui fait référence à l’endroit où le travail réel se déroule et où la valeur est ajoutée. La philosophie du Gemba implique l’idée que la meilleure façon de comprendre un processus et d’identifier des opportunités d’amélioration est d’aller directement sur le terrain où il se déroule.

Qu’est-ce que la méthodologie des 5S ?

La méthodologie des 5S est une approche de gestion et d’organisation de l’espace de travail, qu’il soit physique ou numérique, originaire du Japon. Les 5S sont un ensemble de cinq principes ou étapes où chaque « S » représente un mot japonais décrivant une action ou un concept lié à l’organisation et à la discipline :

1. SEIRI (SÉPARER) : séparer ce qui est nécessaire de ce qui ne l’est pas ;
2. SEITON (SITUER) : organiser les éléments de manière visuelle et efficace ;
3. SEISO (SCINTILLER) : inspecter les zones, vérifier les bonnes conditions de fonctionnement et rétablir les conditions d’origine (« comme neuf ») ;
4. SEIKETSU (STANDARDISER) : normaliser pour maintenir les conditions établies avec les 3 premiers « S » ;
5. SHITSUKE (SOUTENIR) : faire respecter et améliorer les standards d’organisation des espaces.

Qu’est-ce que la méthodologie du Job Instruction ?

Le Job Instruction (JI), fait partie du TWI (Training Within Industry), une méthodologie de formation développée pendant la Seconde Guerre mondiale aux États-Unis. Le JI a pour objectif principal de fournir une méthode structurée pour former les employés à leurs tâches, en veillant à ce qu’ils acquièrent les compétences nécessaires pour effectuer le travail de manière efficace et cohérente. La méthode du Job Instruction est divisée en deux phases : la préparation et la formation.

Qu’est-ce que la méthodologie des 3C ?

La méthodologie de résolution de problèmes 3C, également connue sous le nom de 3Cs Problem Solving, est un processus structuré pour identifier et résoudre les problèmes de manière efficace. Cette méthodologie comprend 4 étapes :

1. Cas : définition du problème ;
2. Cause : analyse des causes du problème ;
3. Contremesure : identification des actions correctives ;
4. Validation : vérification des solutions.

Qu’est-ce que le Kobetsu KAIZEN™ ?

Le Kobetsu KAIZEN™ est une méthodologie de résolution structurée des problèmes. Le terme « Kobetsu » signifie « spécifique » en japonais, et « Kaizen » signifie amélioration continue. La méthodologie est structurée en 9 étapes :

1. Définition du défi ;
2. Vérification de la situation actuelle ;
3. Définition de la situation cible ;
4. Investigation des causes racines ;
5. Conception de solutions ;
6. Test des solutions ;
7. Mise à jour du plan d’actions ;
8. Confirmation des résultats et des standards ;
9. Évaluation et déploiement.