Planification Hoshin et Matrice X

Planification Hoshin

La planification Hoshin est une méthodologie permettant de mettre en œuvre une stratégie organisationnelle tout en garantissant l’alignement de tous les employés concernés.

La planification Hoshin fixe des objectifs disruptifs à atteindre au cours des 3 à 5 prochaines années en fonction des priorités stratégiques de l’organisation. Celles-ci sont confirmées par les données collectées à partir de la voix du client et de l’analyse de la chaîne de valeur de l’entreprise. Les objectifs disruptifs sont ensuite transformés en objectifs annuels et organisés dans une « matrice X » d’une page qui sera mise en œuvre à tous les niveaux de l’organisation.

Matrice X

La construction de la matrice implique la réponse à 5 questions-clés :

1. « Quels objectifs voulez-vous atteindre au cours des 3 à 5 prochaines années ? »

2. « Jusqu’où voulez-vous aller au cours de la première année ? »

3. « Comment allez-vous le faire ? »

4. « Comment allez-vous mesurer votre succès ? »

5. « Qui est responsable ? »

Le nom de cette matrice vient de sa forme en « X » qui la partage en quatre quartiers : au Sud, nous trouvons les objectifs en rupture à 3 ou 5 ans ; à l’Ouest, les objectifs en rupture à 1 an ; au Nord, les priorités d’amélioration ; et à l’Est, les objectifs à atteindre.

Pour visualiser les problèmes de votre organisation, vous devez avoir des objectifs d’amélioration ”en tension”. Ceci apporte deux avantages essentiels : la garantie d’un engagement envers le Conseil d’administration et la rupture des paradigmes internes de l’entreprise.

Pour définir les objectifs organisationnels (les quadrants de la matrice X), une approche basée sur un processus de réflexion critique en cinq étapes (une pour chaque quadrant et une pour l’allocation des ressources) est nécessaire pour stimuler la discussion et l’alignement. L’entreprise, lorsqu’elle est constamment mise au défi de poursuivre des objectifs disruptifs, doit se demander quels processus l’empêcheront d’atteindre les résultats souhaités. Chaque étape comprend des points de contrôle nécessaires à son accomplissement, en commençant par un changement de perspective concernant le client jusqu’à la capacité des employés à appliquer correctement les outils KAIZEN™.

Tout ceci permettra de créer la matrice X de niveau 1 (N1). Ensuite, il faut passer au niveau 2 de la matrice X (N2). Pour construire le N2, le concept de « Catchball » est mis en œuvre. Il s’agit d’une technique de négociation dans laquelle le management « lance » de possibles objectifs à un niveau inférieur. Ces derniers renvoient le « ballon », c’est-à-dire leurs propres contre-propositions, dûment justifiées. Le processus se répète jusqu’à ce qu’un consensus émerge. Dans une seconde phase, les chefs de département répètent le processus avec leurs propres chefs d’équipe, et ainsi de suite, jusqu’à ce que les objectifs aient été complètement négociés dans toute l’organisation.

Pour mettre en œuvre les priorités d’amélioration de N1 sur le N2, il est nécessaire de procéder à la première rotation de la matrice :

1. Un responsable primaire est indiqué grâce à un point plein et devra créer sa matrice de niveau 2 ;

2. Un responsable secondaire est identifié par un point vide ; il ne devra pas développer de matrice de niveau 2, mais devra soutenir la mise en place des priorités d’amélioration dont il a la charge ;

3. Les objectifs annuels en rupture de niveau 1 sont copiés directement sur la matrice de niveau 2 ;

4. Les priorités d’amélioration de niveau 1, associées à un responsable principal, sont reportées sur la matrice de niveau 2 respective ;

Plan d’action

Les priorités d’amélioration doivent ensuite être transformées en un plan d’action, qui est matérialisé par des événements KAIZEN™. À cette fin, le périmètre des événements KAIZEN™ sélectionnés doit être discuté, hiérarchisé et visualisé avec les ressources identifiées.

Un événement KAIZEN™ apporte toujours des résultats, car il livre une nouvelle méthode de travail plus efficiente en un intervalle de temps très court. Toute l’équipe est concentrée sur l’objectif et suit une méthodologie structurée pour l’atteindre.

Les règles d’or d’un Événement KAIZEN™ :

• Travail d’équipe multidisciplinaire
• Alignement et orientation
• Objectifs quantifiés
• Durée bien définie (jours intensifs)
• Travail de préparation en amont
• GEMBA
• Mise en œuvre immédiate
• Outils KAIZEN™ (méthodologie standardisée)
• Application de contre-mesures pour la correction rapide des écarts
• Suivi des résultats et calcul de l’impact financier

Cette méthode KAIZEN™ permet aux équipes de rester concentrées sur ce qu’elles doivent faire pour exécuter le plan d’action le plus rapidement possible, en éliminant le temps perdu à essayer d’identifier la solution parfaite. Cela constitue la différence entre la planification et la mise en œuvre.

Après la planification Hoshin, suit la revue Hoshin, l’étape suivante du processus Strat to Action. Cette étape comprend la mise en œuvre de la feuille de route, ainsi que la revue mensuelle du processus Hoshin.

Strat to Action | Conférence virtuelle

20 Avril | 11:00

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