Simplifier un modèle de réseau complexe

L’entrepôt est généralement le dernier endroit où un produit est conservé avant de partir vers le client final. Il est donc synonyme d’argent.

Seule une opération très agile, qui dispose des bons produits au bon moment, peut répondre aux délais de livraison de plus en plus courts et exigeants des clients. Les opérations de réception, de picking et de mise en stock doivent être parfaitement alignées et coordonnées pour éviter les heures de travail supplémentaires, la sur-occupation des moyens de déplacement des matériaux, tels que les transpalettes ou les chariots élévateurs, et les recherches excessives dues à des erreurs d’information sur les emplacements réels des produits.

Ces opérations ne survivent pas par elles-mêmes – elles ne peuvent le faire que si une bonne gestion des stocks est en place. Nous pouvons avoir un excellent processus de préparation des commandes, mais il ne sera efficace que si les bonnes UGS et les bonnes quantités sont disponibles. De plus, cela évite la stagnation des flux de trésorerie due à un stock obsolète avec des mois ou des années de couverture qui peut conduire à l’urgence injustifiée d’acquérir plus d’espace d’entrepôt. .

L’entreprise

Cette entreprise est un leader dans la distribution de papier et fournitures de bureau. En 2019, l’entreprise a réalisé la fusion de deux sociétés sur le marché allemand afin d’étendre ses activités et sa part de marché. .

Cette acquisition a rendu nécessaire l’alignement de toutes les informations et la standardisation de l’ensemble du processus afin que l’opération puisse continuer à fonctionner sans heurts après la période de transition. .

Toutefois, avant la fusion, les frais de transport qui représentaient 9,3% de la facture totale sont passés à 13% en 2021. Une tendance similaire s’est produite avec les coûts d’entreposage – de 12% à 21%..

Pour maintenir une activité rentable, l’entreprise doit comprendre où se situe ce coût et comment il peut être réduit en augmentant les synergies du réseau.

Le défi

Actuellement, l’entreprise dispose de 17 entrepôts à travers le pays. Il existe trois pôles principaux : deux au nord et un au sud. Chaque entrepôt doit répondre à la demande de sa région prédéfinie. Malgré la décentralisation du stock, il existe un réseau de transport intra-logistique qui est utilisé pour répondre à :

• Le choix de la distribution des stocks est fait par l’équipe commerciale.
• Problèmes de disponibilité des stocks dans les entrepôts préférés.

Le taux d’occupation moyen de la flotte est d’environ 70 % sur les différents sites, ce qui est la conséquence d’un réseau presque entièrement interconnecté permettant de répondre à pratiquement tous les scénarios de demande et aux exigences de transfert de stock. .

Pour la demande locale, chaque entrepôt dispose d’une flotte de petits camions qui effectuent les collectes et les livraisons directement chez le client. Les clients obtiennent des niveaux de service d’environ 60 % en raison de l’effet combiné d’un niveau de service de 90 % pour le transport interne et des livraisons au dernier kilomètre. .

L’approche

1. Redéfinir la stratégie de conservation et d’achat d’actions

L’analyse ABC XYZ est fondamentale pour optimiser les stocks. Cela commence par classer chaque UGS en fonction de son volume de ventes (ABC) et de sa fréquence (XYZ), ce qui représente une approximation du risque lié aux fluctuations.

Cette approche sépare les UGS en neuf catégories différentes, ce qui nous permet de créer une règle stratégique pour chaque catégorie. Par exemple, les références BZ, CY, CZ devraient avoir des niveaux de stock très bas et la stratégie devrait être d’acheter à la commande pour éviter de devenir obsolète et ainsi augmenter le chiffre d’affaires.

2. Revoir l’algorithme de réapprovisionnement des stocks

L’algorithme de réapprovisionnement des stocks doit être affiné de manière à équilibrer correctement les niveaux de service et la couverture des stocks. Dans cet exercice, nous avons considéré la demande globale pour l’ensemble du réseau et construit deux scénarios différents : l’un qui utilise les données pour la demande future et l’autre qui se penche sur la demande antérieure. Les calculs ont été effectués sur une période de trois mois, jour par jour, ce qui permet de prendre en compte toute forme de variabilité de la demande qui pourrait apparaître.

Le premier conduit à des ruptures de stock quasi nulles, mais il repose sur une très bonne prévision des ventes. Le second est plus conservateur, mais il montre tout de même un excellent équilibre entre une diminution des niveaux de stock et une amélioration du niveau de service.

L’évolution du stock et la comparaison avec les niveaux de stock actuels d’une seule référence sont présentées ci-dessous :

3. Améliorer l’occupation de la flotte

Les camions utilisés pour les livraisons du dernier kilomètre ont une occupation très faible, en termes de temps et de poids. Dans cette analyse, il est important de séparer le temps de travail du conducteur et celui du camion. Le conducteur peut être disponible pendant son horaire de travail (8 heures), mais le camion est disponible toute la journée, ou tout au plus pendant le créneau horaire de livraison fixé par les clients.

L’occupation moyenne en termes de temps était de 33%, ce qui illustre cet effet. Dans le graphique ci-dessous, on peut voir que la plupart des trajets ont une durée de 8h (ligne rouge). L’opportunité ici est de créer deux équipes pour maximiser la fenêtre de temps du client (ligne bleue) et par conséquent le temps d’occupation des véhicules et le nombre de livraisons effectuées par jour.

4. Concevoir le meilleur modèle de transport

Pour étudier le modèle de transport à adopter, nous avons commencé par classer les principaux fournisseurs et par quantifier le volume de la demande pour chaque région.

Différents scénarios ont été établis pour comprendre où chaque fournisseur devrait livrer et, par conséquent, où le stock devrait être placé. Chaque scénario a pris en compte le nombre total de kilomètres parcourus et le nombre de camions nécessaires, tout en prévoyant une pénalité pour chaque trajet effectué en sous-occupation.

5. Évaluer la conception du réseau

Critères utilisés pour analyser si un entrepôt doit être éliminé :

Résultats

Les économies estimées avec la mise en œuvre des améliorations sont les suivantes :

• Réduction des stocks : 4,5 M€ en économies de trésorerie + -260k en compte de résultat
• Réduction des coûts du transport interne : – 1,5 M€ d’économies
• Reconception de l’entrepôt et du réseau : – 360k€ d’économies