Pourquoi 80 % des lancements de nouveaux produits échouent-ils ?

Retours en arrière dans le développement

Selon la Harvard Business School, plus de 30 000 nouveaux produits sont lancés sur le marché chaque année, dont environ 80 % n’atteignent pas leurs objectifs. Tout processus de développement d’un produit doit passer par plusieurs étapes bien caractérisées, notamment l’idéation, la planification, la conception, les essais, le lancement et, enfin, la production. Le processus lui-même doit se dérouler de manière continue et harmonieuse, avec des délais dûment définis et de multiples points de contrôle.

Les décisions relatives aux produits et aux processus sont généralement prises avant que les intérêts des clients n’aient été correctement compris et que la viabilité du concept n’ait été démontrée en conséquence. Cela a un impact considérable sur le résultat final, aggravé par l’absence d’une compréhension approfondie des raisons du succès ou de l’échec des produits précédents. Habituellement, les problèmes associés aux produits conçus sont découverts tardivement dans le processus, imposant des retours en arrière sur le parcours de développement. Cela entraîne une consommation supplémentaire de 50 à 75 % des ressources d’ingénierie d’une entreprise, avec l’apparition de problèmes récurrents liés à la qualité, au dépassement du budget, aux retards de livraison, à l’insatisfaction des clients et au découragement des équipes.

L’approche en 4 étapes

La méthodologie appelée « Set-Based Engineering » (SBE) a été développée par Toyota et décrit quatre étapes considérées comme fondamentales pour que votre projet se positionne parmi les 20 % de ceux qui réussissent, au lieu des 80 % qui échouent :

1. Connaître et définir pleinement les intérêts des clients : pour la conception de nouveaux produits, il est essentiel d’écouter le client et de regrouper les observations pour créer une véritable innovation, en répondant aux besoins réels du marché et non au comportement des concurrents.

2. Exécuter un plan de viabilité, pour établir un lien entre les intérêts des clients et les décisions techniques à prendre. Les compromis existants entre les différents intérêts des clients sont identifiés, avec une visualisation claire des connaissances acquises. La prise de décision basée sur l’approche « set-based » optimise ces compromis en utilisant les connaissances acquises grâce à la collaboration avec d’autres équipes au cours du processus et en réutilisant les informations provenant de produits antérieurs.

3. Mettre en œuvre des cycles d’apprentissage : le plus souvent, il existe des écarts de connaissances, ce qui contribue à un manque d’informations sur les compromis permettant l’adoption de décisions concrètes. Dans ces cas, des cycles d’apprentissage comprenant les étapes suivantes sont introduits : étude, construction de modèles/prototypes partiels, test et documentation des connaissances. Les différents tests permettent de définir un éventail de solutions conceptuelles qui fonctionneront dans la pratique et d’identifier les combinaisons de facteurs et de solutions qui limitent manifestement le bon fonctionnement – ce sont des options non viables.

4. Organiser des événements d’intégration – cela permet d’impliquer les dirigeants dans le processus et de parvenir à une convergence séquentielle des décisions qui font converger les objectifs et conduisent à l’élimination des alternatives les plus faibles. L’objectif final est de sélectionner l’alternative qui répond le mieux aux attentes et aux besoins du client.

C’est ainsi que votre organisation peut, à l’instar de Toyota, mener un processus de développement de produits avec un faible volume de retouches et d’incohérences, en vue d’une mise sur le marché très rapide. Cela permet d’améliorer la compréhension du produit et du marché, la communication et la négociation entre les différents domaines et fonctions, le partage des connaissances et l’intégration de la qualité dans le produit. Le grand défi des entreprises aujourd’hui est d’innover en permanence afin de générer des activités rentables et davantage d’opportunités de croissance. Tout cela vise à associer la technologie avec la quête de différenciation et de leadership.