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Amélioration continue : L’ennemi du statu quo ?

Un proverbe chinois dit que « le battement d’ailes d’un papillon peut engendrer un typhon à l’autre bout du monde». Comment le battement d’un papillon en Asie peut-il provoquer un ouragan aux États-Unis ? Selon l’effet papillon, étudié par Edward Lorenz, un petit changement initial peut avoir un effet considérable à moyen et à long terme.

Mais parvenir à cela n’est pas si simple. Selon l’écrivain Samuel Johnson, « ne rien faire est à la portée de chacun ». Mais ce n’est pas tout, les êtres humains sont par nature résistants au changement, ils ont peur de ce qu’ils ne connaissent pas et de l’impact que de nouvelles routines peuvent avoir.

Les gens intègrent le statu quo comme l’état naturel, en percevant tout changement comme une perte. En 1988, William Samuelson et Richard Zeckhauser ont développé une étude qui visait à tester comment les personnes, lorsqu’elles sont confrontées à une décision, préfèrent l’option la plus familière. Ils ont introduit le concept de “biais du statu quo” grâce à une série d’expériences sociales démontrant le poids du statu quo dans la prise de décision et comment cela conduit à une résistance au changement.

En 1985, Coca Cola a proposé à ses consommateurs une refonte de la saveur originale. Lors de tests de goût à l’aveugle, de nombreux utilisateurs ont préféré le goût du nouveau Coca-Cola à celui de la version classique. Cependant, au moment de procéder à l’achat, c’est le Coca Cola Classique qui a été choisi.

Si nous pensons à choisir un sandwich à manger, il est fort probable que la sélection sera celle que nous avons déjà goûtée, cela semble plus sûr que de prendre le risque d’un sandwich qui n’est pas à notre goût, n’est-ce pas ?

Les gens se basent sur l’inertie et sortir de notre zone de confort requiert un effort, simplement parce que cela active la partie rationnelle du cerveau et déclenche de nouveaux processus et de nouvelles routines. Ce comportement conduit souvent à des opportunités manquées.

Dans le monde des affaires, ne rien faire n’implique pas seulement la perte d’opportunités, mais dans de nombreux cas la perte de l’entreprise elle-même, car les marchés obligent les entreprises à offrir le meilleur d’elles-mêmes pour se développer.

La réflexion sur l’évolution et l’amélioration continue consiste à penser au changement. Tout le monde, partout, tous les jours, doit participer à ce changement. Mais comment activer la proactivité de l’équipe ? Comment faire du changement culturel et de l’amélioration continue non seulement un projet d’entreprise mais aussi un défi individuel pour chaque membre de l’équipe ?

Le changement culturel et l’amélioration continue doivent être considérés comme un voyage ou un programme à long terme dans lequel chaque membre de l’organisation est impliqué, tous les jours et dans tous les domaines. Les personnes sont toujours un facteur clé pour l’entreprise et les processus de transformation.

En effet, il est également fréquent que les employés ne soient pas au courant de la stratégie de l’entreprise, et surtout de la mesure dans laquelle ils y contribuent. Environ 94% des dirigeants ne sont pas conscients de leur impact sur la stratégie de l’entreprise. Pour la prise de décision, la méconnaissance des avantages obtenus ou des opportunités potentielles manquées permettra d’éviter le biais.

En vue d’améliorer l’engagement de la main-d’œuvre, les dirigeants doivent travailler sur la dynamique d’équipe et les compétences en matière de résolution de problèmes.

Il est important de respecter les 3 règles d’or :

1. Réagir rapidement aux alertes signalées par les membres de l’équipe. Pour ce faire, il sera essentiel d’être proche des employés, de disposer du temps et des compétences nécessaires pour mettre en œuvre rapidement des solutions efficaces et, bien sûr, de connaître le processus et les méthodes. La majeure partie du temps des équipes est consacrée aux actions correctives, en effet, 85% des problèmes réapparaissent malgré toutes les mesures mises en œuvre.

2. Contrôler et communiquer les performances de l’équipe, par le biais des tableaux de bord de l’équipe, en assurant un suivi régulier des performances et un échange de feedback entre l’équipe et les managers sur une base régulière.

3. Mettre en œuvre les améliorations nécessaires, motiver les membres de l’équipe à participer, travailler sur les contre-mesures, etc. En effet, seuls 5% des personnes améliorent leur travail et 70% des améliorations ne sont pas soutenues après la première année. Ce phénomène est dû au manque d’implication et à la résistance au changement des employés, ainsi qu’à un état général de permissivité et de manque de standardisation.

Pour résumer, l’avenir du leadership et de tout changement culturel réside dans la rupture du statu quo, et parfois les grandes révolutions sont déclenchées par de petits changements, comme le battement d’un papillon.

Conclusion

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L’objectif est de s’améliorer avec KAIZEN™ et d’avoir un impact continu sur la croissance et la rentabilité (conjointement avec l’excellence opérationnelle). Restez à l’écoute pour d’autres articles sur la croissance KAIZEN™.