Équipes de magasin axées sur le client : un cas de transformation

Équipes de magasin axées sur le client : un cas de transformation

L'entreprise

Producteur et détaillant de chocolat haut de gamme et de produits complémentaires, leader sur le marché possédant une vision d'expansion internationale. Elle dispose d'un réseau de plus de 140 magasins dans 3 pays. La stratégie de l'entreprise vise à offrir une expérience luxueuse à chaque client en mettant l'accent sur le service fourni en magasin et sur la qualité des produits vendus.

Le défi

Avec l'essor du commerce électronique, les consommateurs sont devenus plus exigeants en ce qui concerne l'expérience d'achat en magasin car on s'attend à ce que le trajet physique vers un point de vente soit compensé par une expérience riche, sensorielle et complète. Non seulement la boutique physique doit être accueillante, mais les équipes présentes sur place doivent également avoir les connaissances nécessaires pour recommander les produits les mieux adaptés aux besoins du client.

Pour faire face à cette demande du marché, une équipe de projet a été mise au défi d'améliorer les processus de magasin, d'éliminer les tâches sans valeur ajoutée et de maximiser les compétences de l'équipe, ce qui a conduit à un meilleur service et à une plus grande satisfaction des clients.

L'approche

Analyse de la situation actuelle

Pour relever le défi proposé, l'équipe a commencé par recenser et observer toutes les activités réalisées par les équipes de magasin. Il a été constaté que pendant 42 % du temps d'ouverture des magasins, les équipes n'étaient pas disponibles pour le service client et se consacraient à des activités de support. Cette situation était aggravée par la charge administrative supportée par le responsable du magasin, qui ne pouvait pas gérer activement les priorités pendant la journée.

experience client

Les équipes occupaient leur temps de manière non structurée, exécutant des tâches de support à des moments non dédiés à ces tâches. La fréquence et le moment appropriés pour chaque activité n'étaient pas clairs. La priorité de l'équipe était d'assurer la continuité de son occupation et non d'être disponible pour tout client qui se présentait dans le magasin.

L'identification des processus exécutés a également permis de comprendre que les tâches variaient entre les magasins, et étaient mises en œuvre localement par chaque équipe. Beaucoup de ces tâches ne représentaient aucune valeur ajoutée pour le client et réduisaient ainsi la disponibilité des équipes.

Le comportement attendu dans l'approche de chaque client était composé des moments suivants : 1) Accueil 2) Offre d'échantillons 3) Interaction 4) Achat 5) Montée en gamme. D'après l'observation de 58 parcours clients, l'offre d'un échantillon de produit a été faite dans 59% des cas, et a été complétée par une interaction avec le client dans seulement 19% des cas. En conséquence, seulement 50 % des visites de clients se sont soldées par une vente, et seulement 24 % d'entre elles ont profité de l'opportunité d'une montée en gamme.

Conception de solutions

Après avoir identifié les principales opportunités d'amélioration du service client, l'équipe s'est attachée à concevoir des solutions. Les solutions conçues ont été testées dans 6 magasins pilotes de formats différents, et après validation du résultat escompté, elles ont été mises en œuvre dans tous les magasins de la chaîne. Cela a été rendu possible grâce au TDP - Team Development Program, qui assure la formation et le renforcement des capacités d'un grand nombre d'équipes en un court intervalle de temps.

Le processus de transformation a commencé par la formation des équipes aux principes fondamentaux Kaizen. La rupture des paradigmes associés à l'opération a permis aux équipes de devenir autonomes dans l'identification des opportunités d'amélioration et dans l'élimination des tâches sans valeur ajoutée. Les équipes ont été mises au défi de réfléchir à leurs processus et de déterminer comment ils pourraient être optimisés. La capacité à "parler avec des données", c'est-à-dire à quantifier les opportunités et les bénéfices, a été un élément qui a marqué le changement culturel dans les équipes des magasins. La culture consistant à se concentrer sur le client et sur son expérience d'achat a été étendue à tous les magasins de la chaîne.

Ensuite, les processus de gestion des magasins ont été améliorés, avec la caractérisation du rôle du responsable, tant en termes de compétences que de responsabilités. Un standard de travail a été défini détaillant les tâches à effectuer par cette fonction à chaque moment de la journée. Avant la définition du standard, toutes les tâches ont été analysées, celles qui n'étaient pas nécessaires ont été éliminées et le reste a été automatisé dans la mesure du possible. Pour les magasins de plus grande dimension, le rôle du concierge a également été défini. Ce dernier devant assurer les tâches de support et soutenir l'équipe du magasin, en cas d'absence du responsable.

En ce qui concerne la planification du travail de l'équipe, une routine quotidienne a été créée, dans laquelle sont communiqués les objectifs de vente de la journée et la répartition des tâches de chaque employé à chaque instant. Lors de ce briefing d'équipe, la journée du jour précédent est discutée et, en cas de difficultés, des actions d'amélioration sont définies pour éviter qu'elles ne se reproduisent. C'est également là que sont prévues les formations du personnel en matière de service client, de connaissance des produits ou d'activités de support.

Pour garantir la continuité de l'amélioration des processus de magasin, en assurant la standardisation au sein du réseau, un système a été créé pour partager les améliorations mises en œuvre. Dans ce système, les équipes des magasins soumettent les améliorations développées, ainsi que les bénéfices obtenus dans leur magasin. Par la suite, si l'amélioration est applicable, les responsables des magasins restants peuvent former leurs équipes aux nouveaux standards conçus.

Les résultats

Dans l’ensemble, les solutions mises en œuvre ont permis de réduire de 82 % le temps consacré à des tâches sans valeur ajoutée pour le client, ce qui représente 35.500 heures par an. Les équipes disposent ainsi de plus de temps pour assurer un service personnalisé à chaque client. Aux gains liés à la libération du temps des ressources s'ajoute l'augmentation des ventes associée à une meilleure expérience client, qui est désormais suivie de près par les équipes de magasin habilitées à accompagner le parcours d'achat.

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