De la qualité totale à la performance de pointe - Évolution du KAIZEN™

De la qualité totale à la performance de pointe - Évolution du KAIZEN™

Introduction

Le KAIZEN™, également connu sous le nom d'amélioration continue, est né chez Toyota après la Seconde Guerre mondiale par les fondateurs de l'entreprise, la famille Toyoda. Il était nécessaire de rattraper l'Ouest sur le plan économique et, à ce titre, KAIZEN™ a démarré comme un effort d'amélioration des entreprises.

KAIZEN™ est né dans la production avant de s'étendre dans la chaîne d'approvisionnement. Aujourd'hui, il intervient dans divers domaines tels que la croissance des ventes, le marketing ou encore l'innovation.

L’entreprise pionnière du " KAIZEN™ dans la croissance " a été Danaher Corporation, qui a fortement développé le KAIZEN™ dans les zones de croissance (une expansion du KAIZEN™ opérationnel).

L'image suivante montre l'évolution du KAIZEN™ depuis 1950 :

Evolution du Kaizen

Aujourd'hui, une autre tendance suscite beaucoup d'attention : la technologie, la digitalisation et la révolution de l'internet. Dans les entreprises industrielles, le terme "Industrie 4.0" est courant, tandis que dans les secteurs des services, le terme "transformation digitale" est quant à lui devenu omniprésent.

La technologie doit être intégrée aux méthodes de gestion du KAIZEN™, tandis que le « KAIZEN™ Croissance » est intimement lié à la transformation digitale.

KAIZEN™ Génération 1 (1950-80) : La qualité totale comme origine du KAIZEN™

Après la Seconde Guerre mondiale, le Japon a été dévasté et l'armée américaine a offert son aide pour reconstruire les entreprises industrielles. Des experts américains comme Juran et Deming ont enseigné aux Japonais comment améliorer la qualité. Il s'agissait de la première génération de KAIZEN™, axée sur la gestion de la qualité totale (TQM). En fait, le premier livre sur le KAIZEN™ écrit par Masaaki Imai (fondateur du Kaizen Institute) en 1984 concernait le mouvement TQM au Japon.

C'était l'époque des cercles de qualité (CQ), de la maintenance productive totale (TPM) et du début du Six Sigma (bien que le terme "Six Sigma" ai été introduit un peu plus tard, le contrôle de la qualité des processus statistiques a commencé à cette époque).

Parallèlement, la technologie s'est également beaucoup développée. En termes d'automatisation, c'était l'ère de l'Industrie 3.0 (voir photo ci-dessous) et l'accent était mis sur la façon d'automatiser le temps de cycle des machines pour libérer les opérateurs, afin qu'ils puissent travailler sur plus d'une machine. C'était aussi l'époque des logiciels de planification des ressources de l'entreprise (ERP) basés sur des algorithmes de planification des ressources de fabrication (MRP).

La relation entre KAIZEN™ et la technologie est que le premier concerne la manière d'organiser les personnes et les processus, tandis que le second concerne la manière de rationaliser et de simplifier les choses. La technologie a un rôle de facilitateur pour les personnes et les processus, et devrait toujours être conçue après le KAIZEN™ ™ des personnes et des processus (plus d’informations à ce sujet dans un prochain article).

KAIZEN™ Chronologie

KAIZEN™ Génération 2 (1980-2000) : Les opérations Lean du système de production Toyota (TPS)

Dans les années 1980, Toyota avait perfectionné le KAIZEN™ pour se concentrer sur la création de flux avec des algorithmes de flux KANBAN et de flux tiré. Cela a été le travail de Taiichi Ohno qui a inventé une nouvelle façon d'organiser la production et la logistique interne. Le KAIZEN™ était à ce moment-là un nouveau système de production où l'accent était mis sur l'agilité des petits lots et où toute l'automatisation était secondaire à ce principe. Un très bon livre sur le KAIZEN™ explique ce qu'est le KAIZEN™ Lean et la différence entre l'efficacité des ressources et l'efficacité des flux.

De plus, c'est à cette époque qu'une étude du MIT sur l'industrie automobile a montré la supériorité du système de production de Toyota ("The Machine that Changed the World"), où certains auteurs ont inventé le terme "Lean" pour décrire le TPS.

Ce fut l'époque de l'excellence opérationnelle basée sur les principes du TPS d'efficacité des flux et des ressources, et, bien sûr, intégrant tous les outils d'amélioration utilisés dans la première génération de KAIZEN™.

Grâce au succès du système de production Toyota, de nombreuses entreprises ont commencé à mettre en œuvre un système d'efficacité opérationnelle similaire qui prenait généralement le nom de l'entreprise (par exemple, le système de production Bosch).

KAIZEN™ Génération 3 (2000-20) : Comment le KAIZEN™ a évolué vers la Transformation Lean

Pour de nombreuses entreprises, il est devenu rapidement évident que le KAIZEN™ ne pouvait plus être qu’un système de production. Afin de réussir, les équipes dirigeantes et la chaîne de commandement avaient besoin d'être complètement engagées.

Le terme de Transformation Lean était utilisé pour mettre en œuvre le KAIZEN™ au sein des équipes pour appliquer des comportements de leadership KAIZEN™ de classe mondiale. C'est ce qu'on appelle aussi le KAIZEN™ Quotidien pour les équipes naturelles, et l'objectif était de passer d'un style de leadership "commandement et contrôle" à un modèle axé sur la formation et la motivation des personnes.

Au cours de cette période, nous avons également assisté à l'essor de l'internet. Nous sommes entrés dans l'ère des machines connectées et des clients connectés avec l'industrie 4.0 sur laquelle des solutions numériques plus puissantes commencent à apparaître. Néanmoins, le KAIZEN™ et la culture de management de l'amélioration continue ont progressé.

Nous avons également vu le KAIZEN™ s'étendre aux sociétés de services, aux bureaux et à d'autres domaines transactionnels, y compris le secteur public et les centres de services partagés.

KAIZEN™ Génération 4 (2020-) : L'ère de la croissance KAIZEN™

L'objectif du KAIZEN™ est de changer l'entreprise vers de meilleurs résultats et pour cela il doit donc s'agir d'un effort à l'échelle de l'entreprise. Lorsque nous parlons d'affaires, nous ne pouvons pas seulement considérer l'aspect opérationnel de l'entreprise (c'est-à-dire la chaîne d'approvisionnement). Ainsi, il est devenu évident que le KAIZEN™ devrait être étendu aux domaines de croissance (départements et processus qui ont un impact plus important sur les ventes directes), et pas seulement aux ventes, mais aussi à la rentabilité et à l'attractivité de la proposition de valeur (produit et service).

Danaher Corporation a été la première entreprise à comprendre que le programme KAIZEN™ est un effort à l'échelle de l'entreprise. Il existe une étude de cas sur le Harvard Business Review qui explique très bien cette démarche. Harvard Business Review

Ainsi, l'ère du KAIZEN™ Croissance a commencé avec des systèmes et des outils de gestion qui peuvent rationaliser et améliorer les ventes et l'innovation. En effet, le KAIZEN™ peut vous aider à mieux comprendre les marchés et les consommateurs, à susciter un plus grand intérêt, à convertir davantage de prospects en clients, à générer des idées plus innovantes et à accélérer le time-to -market. Tous ces éléments constituent le KAIZEN™ Croissance. Dans d'autres articles, nous expliquerons le ''Quoi'' et le ''Comment'' des méthodologies du KAIZEN™ Croissance.

La digitalisation progresse dans tous les secteurs, et nous allons également expliquer pourquoi certains processus doivent reposer sur des plateformes numériques et comment intégrer le KAIZEN™ à l'automatisation, à l'informatique et aux analyses avancées.

Conclusion

Les KPIs concernant le KAIZEN™ Croissance sont les ventes, les taux de conversion marketing / ventes, les taux de fidélisation des clients, la satisfaction des clients, le time-to-market, les ventes de nouveaux produits, l'innovation et tous les entonnoirs liés à la croissance (marketing, ventes et fidélisation).

L'objectif consiste à s'améliorer avec le KAIZEN™ et à avoir un impact continu sur la croissance et la rentabilité (ainsi que sur l'excellence opérationnelle). Restez à l'écoute pour d'autres articles sur le KAIZEN™ Croissance.

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