L'art de l'alignement

L'art de l'alignement

L'art surréaliste de Pablo Picasso est la parfaite métaphore pour un alignement d'entreprise réussi.

Chaque partie du visage est différente, et dans son art, Picasso ne fait qu’accentuer cette distinction. Néanmoins, nous sommes toujours en mesure d'identifier le personnage figurant sur le portrait présenté car chaque élément est aligné pour garantir le résultat final. Le principe est le même au sein des structures organisationnelles. En effet, il est fréquent de constater un manque d'alignement des différents responsables quant à la vision qu'ils souhaitent avoir de leur organisation. Il en résulte que chacun choisit des priorités différentes et l’on constate ainsi souvent des prises de décision repoussées, des synergies dysfonctionnelles et de grandes difficultés lors de la mise en place de projets transverses.

Il est primordial de s’assurer de l’accord de tous les décideurs lors de la définition de l’orientation stratégique de l’entreprise, ainsi que lors de la définition des objectifs prioritaires qui en découlent. Il s'agit de la première étape du programme Strat to Action. Par la suite, les leaders auront la responsabilité de déployer ces mesures d’amélioration avec leurs équipes, en gardant les objectifs stratégiques en ligne de mire.

Strat to Action est la méthode KAIZEN™ pour mettre en pratique les décisions stratégiques d’une organisation, en garantissant l’alignement depuis le sommet jusqu’au point d’impact. Ce processus est composé de cycles annuels, comprenant eux-mêmes des étapes de planification et de révision, nommées Planification Hoshin et Revue Hoshin.


Hoshin Planning and Hoshin Revision


La Planification Hoshin définit des objectifs en rupture à 3 ou 5 ans, à partir des priorités stratégiques de l’entreprise et de la Vision créée lors de la Value Stream Analysis de l’entreprise. Cette activité est fondamentale pour les dirigeants qui doivent "apprendre à voir" le gaspillage présent dans leur organisation pour être davantage proactifs lorsqu'ils définissent des objectifs d'amélioration.

Ces objectifs de 3 à 5 ans sont ensuite transformés en objectifs en rupture annuels, puis incorporés dans une matrice qui sera déployée au second niveau de l’organisation.

Afin d'avoir un déploiement plus efficace en termes de priorités d'amélioration, il est nécessaire d'effectuer une analyse détaillée des processus impliqués à savoir l'analyse de la chaîne de valeur du département qui identifie les opportunités disruptives, d'optimisation et d'accélération. Cette étape est cruciale dans la Planification Hoshin car elle oblige les dirigeants et leurs équipes à réfléchir à des sous-processus qui doivent être réellement améliorés.

La Revue Hoshin quant à elle consiste en une révision périodique du plan de déploiement, avec la définition de contremesures pour corriger d’éventuels écarts constatés par rapport aux objectifs.

Aujourd'hui plus que jamais, les organisations sont attentives à l'évolution de la dynamique du marché et s'efforcent d'avoir toujours une longueur d'avance sur leurs concurrents. Pour cette raison, la méthodologie Strat to Action est une opportunité de stimuler la communication au sein de l'organisation, en assurant l'alignement et la priorisation de ce qui est le plus important. Le processus Strat to Action contribue de manière décisive à l'obtention de résultats efficaces dans toute organisation.



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