Retailtainment : une expérience d’achat mémorable

La distribution alimentaire commercialise un bien primaire : les produits alimentaires. Cependant, cela ne veut pas dire qu’il s’agit d’une affaire simple. Parmi les difficultés rencontrées par les détaillants, on peut citer les marges faibles, les coûts fixes élevés, les produits susceptibles de se briser ou les conditions de manipulation particulières. Les efforts se sont concentrés pendant plusieurs décennies sur le maintien de l’opérabilité et des marges de l’entreprise, sans aucun investissement dans l’amélioration de l’expérience du client. Les magasins ont grandi en taille et en dispersion géographique, en répliquant le même système : le client entre dans le magasin, choisit ses produits, attend son tour pour le paiement et emporte ses achats chez lui.

Face à l’augmentation du nombre d’intervenants sur le marché, à la croissance des professionnels du Discount, aux progrès technologiques et au boom du commerce en ligne, les consommateurs recherchent toujours plus. La disruption liée à l’arrivée du marché en ligne, dont le nombre devrait tripler au cours de la prochaine décennie, ne signifie pas que les supermarchés physiques sont finis, mais plutôt que les attentes des consommateurs ont évolué. En raison de la compétitivité accrue sur le marché, il est plus difficile d’assurer la rétention et la fidélité des clients. Les détaillants sont donc contraints de repenser leurs activités et leur proposition de valeur pour s’assurer d’être le choix numéro un des consommateurs.

Dans une époque où l’accès à l’information est immédiat et où la comparaison entre les biens ou les services se fait en un clic de souris, la différenciation consiste à offrir quelque chose qui dépasse les attentes. En ce qui concerne la distribution alimentaire, seuls 15 % des consommateurs déclarent apprécier l’expérience d’achat. Si on veut transformer ce sentiment, les détaillants doivent ajouter de la valeur au parcours client. Cela peut se traduire par une plus grande commodité dans le service, l’élimination de contraintes communes ou l’innovation et l’offre de nouveaux produits, services ou expériences.

Le concept de retailtainment, présenté par George Ritzer dans « Enchanting a Disenchanted World : Revolutionizing the Means of Consumption », est utilisé pour décrire le rôle du divertissement, c’est-à-dire l’utilisation de l’environnement, de l’émotion, du son et du mouvement afin de renforcer l’intérêt des consommateurs pour les marques. Il est possible, à travers des expériences en magasin, de créer une relation étroite entre les marques et les consommateurs, en développant une fidélité qui transforme les consommateurs en de véritables ambassadeurs. Cette interaction avec le client est rendue difficile lorsque l’interaction avec le client se fait uniquement à travers un écran. Ainsi, des marques qui n’opéraient autrefois qu’en ligne, comme Allbirds ou Away, ont investi dans des espaces physiques qui favorisent la création d’expériences.

Aller au-delà des attentes

Au lieu d’être purement transactionnels, les magasins deviennent des lieux où les consommateurs se rendent pour découvrir de nouveaux produits, expériences et sensations. Une étude sur le comportement des clients des détaillants a révélé que 60 % d’entre eux souhaitent que les magasins proposent des moments de convivialité entre la famille et les amis. Parmi les exemples de ces expériences, nous pouvons citer les démonstrations de nouveaux produits, les cours de cuisine utilisant les produits proposés par le magasin, les espaces sociaux qui favorisent les interactions avec la marque ou encore les suggestions de « kit repas » où le client peut trouver les différents ingrédients nécessaires accompagnés de la recette d’un repas savoureux et complet.

La chaîne de supermarchés Raley’s a ouvert en Californie un flagship store qui comprend une salle à manger, une salle de dégustation de vin, un sushi bar et un espace de loisirs en plein air. Les clients ne se rendent pas seulement au magasin pour leurs produits, mais aussi pour l’expérience complète que la chaîne peut offrir. De même, au magasin Whole Foods de Lincoln Park à Chicago, il est possible de déguster un verre de vin en fin de journée, de déjeuner avec un ami ou d’assister à un cours de cuisine pour enfants en famille. Ainsi, un client qui a participé à une dégustation de vin aura tendance à acheter quelques bouteilles pour les emporter chez lui, et la famille qui a participé au cours de cuisine prendra les produits pour tester les recettes dans sa cuisine. Dans ce contexte, il est estimé que les consommateurs ayant une relation forte avec une marque dépensent 2,6 fois plus que le consommateur général.

L’interaction entre les différents canaux et plateformes de vente au détail fait également partie d’une expérience exceptionnelle. La possibilité de créer un itinéraire optimisé en fonction de la liste des courses dans l’application du détaillant est un exemple de la façon dont la personnalisation à chaque client est possible, même dans un scénario de volume élevé. Grâce au profil du client et au géoréférencement en magasin, il est également possible de suggérer de nouveaux produits et de mémoriser les produits précédemment achetés au fur et à mesure que le client se déplace dans les allées.

Les achats en ligne permettent d’avoir accès à plus de détails dans les informations disponibles sur chaque produit et de comparer une multitude de produits dans un délai court. Grâce aux synergies entre le monde en ligne et le monde physique, les consommateurs pourraient obtenir ces mêmes informations, en temps réel, lors de leur visite en magasin, par exemple en scannant les produits. De cette manière, les clients pourraient faire un achat plus informé et plus sûr.

La phase finale de toute expérience d’achat est celle retenue par le client, qu’elle soit positive ou négative, et peut déterminer la satisfaction avec laquelle il quittera le magasin. La caisse doit par conséquent être aussi rapide et simple que possible. Les technologies pour la caisse automatique ont été appliquées par différents détaillants, cependant, l’expérience est loin d’être parfaite, et il reste nécessaire pour la plupart des transactions de recourir à un employé pour aider avec l’équipement de la caisse automatique. Les magasins Amazon Go ont révolutionné ce moment en l’éliminant : le client quitte le magasin sans qu’aucune opération physique ne soit nécessaire, et le paiement est traité automatiquement. Ce modèle libère les employés des caisses, qui représentent environ 30 % des ressources du magasin, pour qu’ils se consacrent à un service personnalisé et à la dynamisation d’expériences différentes et enrichissantes.

Le processus de transformation

L’adoption du retailtainment représente plus que le défi opérationnel de coordonner et de développer les différentes expériences. Il faut connaître le client, ce qui attire vraiment son attention et ce qui lui fait choisir une marque plutôt qu’une autre. Pour cela, il est nécessaire d’étudier l’expérience du client.

La première étape est la cartographie de l’expérience, où il est possible de comprendre comment le client voit la marque et comment il réagit aux différentes interactions. Pour cet exercice, il faut sélectionner un profil de client et un processus à analyser, collecter des données réelles sur les différents moments du parcours et organiser les informations visuellement, comme dans l’exemple de la figure 1, pour une agence de voyage. Il est possible, grâce à cette cartographie, d’identifier les difficultés du client et de concevoir des solutions pour améliorer son expérience. Dans la distribution alimentaire, compte tenu du fait que la fréquence d’achat est élevée, il est possible de tester et d’améliorer les solutions avec le client, de manière rapide et efficace.

Cartographie de l’expérience client pour une agence de voyage en ligne

Parallèlement à la mise en œuvre de la nouvelle vision pour l’amélioration de l’expérience client, il faut collaborer avec les équipes pour s’assurer que les interactions avec le client répondent à ses besoins et à ses attentes, en réduisant les sentiments négatifs et en augmentant les sentiments positifs envers la marque. Les équipes de support commercial doivent être capables de maîtriser les trois moments d’interaction : 1) identifier l’état du client et créer un échange ; 2) déterminer et répondre aux besoins et aux attentes ; 3) assurer la satisfaction et la fin. Seulement en standardisant les comportements entre les équipes, les zones géographiques et les canaux, il sera possible d’offrir au client une expérience satisfaisante et transversale, indépendamment du point de contact.

Le processus doit commencer par la sélection de magasins pilotes pour chaque segment, où les solutions sont testées, améliorées et validées. Le déploiement dans les autres magasins, déjà avec les solutions standardisées et consolidées, ne se fera qu’après cette validation.

La croissance de l’industrie de la distribution alimentaire ne cesse de croître année après année. La transformation numérique n’était que le début d’un changement important qui devrait avoir lieu au cours de la prochaine décennie dans ce secteur. La concurrence entre les détaillants réside dans la création d’expériences réellement différenciatrices qui leur donnent un avantage concurrentiel sur la concurrence. Dans cette course, les premiers seront ceux qui pourront vraiment comprendre le consommateur et répondre à ses attentes de manière agile.

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