Pourquoi les projets échouent-ils ?

Pourquoi les projets échouent-ils ?

Le scénario économique actuel est caractérisé par un degré élevé de compétitivité des entreprises où la différenciation etl'adaptation sont des faceurs clés de survie.

Il est impossible de prévoir comment le secteur dans lequel nous opérons va se développer ou quels facteurs externes vont nous affecter. Cependant, comme le souligne le Premier ministre canadien Justin Trudeau, les marchés seront en constante évolution et, par conséquent, l'agilité à mettre de nouveaux produits ou services sur le marché sera un fateur décisif pour déterminer le succès futur des entreprises.

Mais devenir agile est un défi permanent pour les entreprises, qui entraîne souvent des problèmes et des projets ratésavec des centaines de milliers d'euros gaspillés. Certains projets réalisés avec du financement public, comme la Casa da Música au Portugal ou le Forum de Barcelone en Espagne, ont fini avec un coût supplémentaire d'environ un milliard d'euros, ce qui représente un surcoût de plus de 50 % du budget.

Les données sont frappantes pour le secteur privé. Dans une enquête menée auprès des entreprises européennes, nous avons constaté que 35 % des entreprises ont laissé un projet important inachevé au cours des trois dernières années. Parallèlement à ces données, une autre étude d'IBM montre que seuls 40% des projets réussissent à atteindre les objectifs en termes de temps, de budget et de qualité.

Un exemple flagrant est l'échec de la tentative de mise en place d'un nouveau système de traitement des bagages à l'aéroport international de Denver. Le projet consistait à développer un système permettant d'acheminer automatiquement les bagages du terminal à leur destination par un tunnel. Ce projet permettrait de réduire le temps et les déplacements, de simplifier les opérations et d'éliminer le traitement des bagages, ce qui semblait être un projet parfait.

Mais le projet a dépassé ses délais, avec un retard de 16 mois dans sa réalisation et des pertes d'environ un demi-milliard de dollars. Donc, la question que nous devons nous poser est la suivante : pourquoi les projets échouent-ils ? Quelles sont les raisons qui poussent une entreprise à lancer un projet axé sur le profit et à finir par se retrouver avec une perte d'argent, et quels ont été les problèmes qui ont conduit à l'échec du projet de l'aéroport de Denver ?

1. Premièrement, le manque de planification et le faible pourcentage de respect de celle-ci. L'excès de confiance dans le respect des délais affecte surtout le début du projet où nous observons que nous avons tout le temps nécessaire pour corriger les éventuels imprévus, mais à mesure que l’échéance se rapproche, les risques et imprévus ont tendance à devenir de véritables problèmes.

Dans le cas de l'aéroport de Denver, c'était le principal problème.L'aéroport a continué à se baser sur ses prévisions illusoires de deux ans, en ignorant les informations concernant les délais de livraison des logiciels. Au cours de son exécution, des défaillances ont également été constatées en termes de gestion des ressources, car il n'y avait personne en charge du suivi de toutes les étapes.

2. 2. Deuxièmement, plus de 50 % du temps de développement des projets est gaspillé en retouches et en tâches sans valeur ajoutée. Dans le cas de l'aéroport, l'importance d'inclure les compagnies aériennes dans le processus de planification a été négligée, ce qui signifie que la conception finale n'a pas pris en compte le traitement des gros bagages, comme les équipements de ski. Cela a entraîné des retouches et des ressources consacrées à la reconception et à la résolution de problèmes qui auraient pu être évités en premier lieu si les spécifications avaient été correctement définies.

3. 3. Finalement, une gestion des risques inefficace ou inexistante provoque des problèmes qui sont difficiles à résoudre. Ce point a également été négligé dans le cas de Denver, où le retard dans la livraison du logiciel n'a pas été considéré comme un risque significatif.

Nous pouvons avoir l'impression que ces problèmes sont très généraux et n’affectent que les grands projets, mais nous les rencontrons aussi dans les détails des tâches de chaque type de projet ou dans notre travail quotidien. Quand notre responsable nous demande : "De combien de temps avez-vous besoin pour faire un rapport sur les ventes des cinq dernières années ?" Notre réponse ne sera jamais compatible avec le temps réel nécessaire. Comme nous n'aimons pas échouer et pour que personne ne perde confiance en nous, il est normal que nous appliquions une marge de sécurité et que nous donnions le temps nécessaire pour que la tâche soit accomplie dans les délais requis. Néanmoins, nous terminons inconsciemment la tâche le jour même où nous nous sommes engagés, ou même plus tard. Et pourquoi cela se produit-il ? La raison se trouve dans les écarts observés dans l'estimation de la tâche, marqués par quatre lois :

Loi de Parkinson:les gens préfèrent utiliser le temps restant pour faire un "meilleur travail" plutôt que de faire savoir qu'ils ont terminé. De cette façon, le travail est prolongé pour remplir le temps disponible pour l'achèvement.

Le syndrome de l'étudiant: procrastiner les tâches jusqu'au dernier moment, en pensant : " J'ai encore assez de temps à ma disposition pour pouvoir faire d'autres activités plus tôt ".

L'effet multitâche: essayer de faire de petits progrès sur plusieurs tâches simultanément plutôt que de terminer chaque tâche. Cette situation entraîne non seulement une perte de temps due au changement des diverses configurations de travail pour commencer les différentes tâches, mais aussi une augmentation de la durée totale des tâches.

Dépendance: dépendre de facteurs externes qui influencent l'incapacité à démarrer une tâche parce que, par exemple, un fournisseur ne livre pas une partie essentielle du projet à temps.

Comment pouvons-nous faire face à tous ces problèmes qui surgissent au moment de lancer un projet ?

L'amélioration de la mise en œuvre des projets est axée sur la prévention des risques et l'apprentissage précoce afin de minimiser les événements imprévus et d'améliorer les délais de réalisation.

Il est important de définir des jalons tout au long de la conception du projet pour vérifier la qualité des solutions. Ces révisions permettent de confirmer la réalisation des tâches et de tester les solutions proposées jusqu'à présent, en minimisant le nombre de retouches nécessaires.

Dans le cas de l'aéroport de Denver, si le logiciel avait été inclus dans le chemin critique comme un risque possible, des actions aurait pu être menées avant la date de livraison. Sans ce logiciel, les passagers ont été privés d'un jour de service. Pourtant, comme cette situation n'était pas gérée comme un risque significatif, aucune alternative n'a été envisagée. L'une des solutions possibles pourrait être que les opérateurs eux-mêmes pousseraient manuellement les bagages comme auparavant dans les tunnels créés pour le nouveau système, cependant, au moment où cette solution a été envisagée, il était trop tard car les tunnels pour les « télévoitures » étaient trop basse et donc incommodantes pour une personne.

Pour réaliser efficacement ces contrôles de qualité des solutions, il est essentiel de définir correctement les informations, les dates, les éléments nécessaires, les services concernés et les livrables de chaque contrôle. Cela constitue l'un des principaux points à définir avant le début du projet et permettra de réduire considérablement le nombre de retouches et de reconceptions à effectuer a posteriori.

L'inclusion des compagnies aériennes dans le processus de planification aurait pu permettre d'économiser beaucoup de travail, de temps et de coûts en tenant compte des bagages surdimensionnés dans la conception initiale et en répondant aux exigences nécessaires dès le départ.

À chaque révision, il faudra rechercher les défauts du projet et identifier l'origine ou la cause racine des problèmes afin de limiter leurs apparitions. Avant cela, un projet similaire avait été mené à bien à Munich où il a été décidé, au moment du lancement du nouveau système, d'attribuer un temps de coexistence avec l'ancien système afin de laisser une marge de manœuvre pour des événements imprévus.

Une fois qu'un projet a démarré, le suivi et le contrôle du projet sont fondamentaux pour sa réussite finale. Ce suivi doit viser à garantir l'exactitude des informations sur l'état d'avancement, les performances et les livrables.

Il existe un concept qui protège les projets contre le non-respect des délais. Le concept est celui du buffer et consiste à avoir des temps de réserve préalablement définis, au niveau du projet et non au niveau des tâches, qui sera consommé tout au long du projet en fonction des besoins. Le suivi de la consommation du buffer ou de la réserve comme indicateur principal du projet permettra de réagir rapidement à tout retard dans le chemin critique.

Il est également essentiel, pour réduire les risques et accroître la réactivité, de penser à l'avenir à moyen terme en planifiant 6 à 8 semaines à l'avance au niveau de la gestion des capacités et en réalisant chaque semaine une révision détaillée de ce qui a été fait la semaine précédente et de ce que nous ferons la semaine suivante.

En adoptant cette approche, les organisations peuvent réduire le lead-time de 20 à 50 % et livrer à temps jusqu'à 95 % des projets, ce qui garantit la qualité des livrables et une planification réaliste des ressources.

La nécessité de transformer et d'innover est de plus en plus présente dans tous les secteurs. Pour assurer le leadership sur les marchés, les organisations doivent suivre les préférences des consommateurs et s'adapter en conséquence. Ceci ne sera possible que dans les organisations qui peuvent adapter leurs produits et leurs processus de manière agile, en fournissant une valeur élevée dans un court intervalle de temps.

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