Étude de cas

Transformation culturelle dans les ressources humaines

L’entreprise

La multinationale décrite dans ce cas est présente dans plus de 60 pays avec environ 50 000 employés, et opère dans le secteur alimentaire et du commerce de détail spécialisé. Ce cas décrit l’optimisation du département des ressources humaines de cette organisation qui est responsable de processus tels que : le recrutement et la sélection, le développement des ressources humaines, le traitement des salaires et l’évaluation des performances.

Le défi

Depuis sa création, cette multinationale s’est développée et a diversifié ses secteurs d’activité. L’équipe des ressources humaines (RH) a naturellement accompagné cette croissance en créant différentes unités au sein de chacune des entreprises.

Plus tard, ils ont choisi de centraliser toutes ces équipes dans un seul centre de services partagés. Cependant, cette centralisation n’était que physique, puisqu’une structure avec différentes équipes par domaine d’activité et même différentes manières d’exécuter les mêmes processus était maintenue.

Dans ce contexte, le défi à relever est d’uniformiser tous les processus de gestion des RH entre toutes les entreprises du groupe, en créant une équipe véritablement centralisée. L’objectif de cette transformation culturelle est d’obtenir des gains d’efficacité qui permettraient d’absorber un nombre croissant de tâches et de processus des différentes entreprises du groupe.

L’approche

Pour faire face à ce défi, un diagnostic de l’ensemble des processus existants au sein des équipes a été réalisé. Pour identifier les processus critiques, on a utilisé l’outil SIPOC (Supplier, Input, Process, Outupt, Client), qui consiste à cartographier toutes les relations existantes entre les fournisseurs d’informations du département, les inputs qu’ils fournissent, les processus de l’équipe, les outputs produits et le client auquel ces outputs sont destinés. La priorisation de ces processus a permis d’identifier les plus critiques pour la performance de l’équipe, en fonction de la charge de travail qu’ils nécessitent, de leur fréquence et de leur potentiel d’amélioration.

Chacun de ces processus a été cartographié en détail avec l’identification de tous les intervenants, de leurs tâches et de leurs temps d’exécution et Lead Times respectifs. Cet exercice a permis d’évaluer les principaux gaspillages dans chaque processus, à savoir la confirmation des tâches déjà effectuées, la correction des erreurs, les intervenants excessifs, la bureaucratie ou les impressions injustifiées. En ce qui concerne la fluidité du flux d’information, plusieurs cas ont été détectés où l’information était arrêtée pour des validations ou des autorisations.

L’organisation de ces opportunités d’amélioration en Événements KAIZEN™, avec les indicateurs de succès respectifs, a permis la création d’une feuille de route de mise en œuvre détaillée avec plus de 40 chantiers visant à transformer l’organisation, les processus et les équipes.

La réingénierie des processus a été soutenue par un modèle de développement et d’autonomie mis en œuvre de manière transversale dans environ 30 équipes du département des ressources humaines. Grâce à ce modèle, il a été possible de développer chez les équipes et leurs responsables des compétences permettant de garantir une stabilité de base, mais aussi de contribuer à l’amélioration progressive des processus. À cette fin, les équipes ont été formées et suivies de manière intensive tout au long de la feuille de route de développement qui comprend les étapes suivantes :

1. Organisation des équipes : développement de la pratique de « parler avec données » en créant des routines pour communiquer le plan de travail et les indicateurs au sein de l’équipe. Le management visuel a été développé par la création de tableaux d’équipe numériques.

2. Organisation des espaces de travail : afin d’améliorer la productivité des équipes, les espaces de travail physiques et virtuels ont été réorganisés.

3. Standardisation des processus : par la création de standards simples et visuels, l’équipe a défini la meilleure façon de réaliser chacun des processus critiques. En outre, des méthodes ont été définies pour auditer ces processus et former efficacement les nouveaux éléments. La matrice de compétences a permis d’identifier le degré de compétence de chaque employé dans l’exécution des tâches en respectant le standard et a servi de base à la définition du plan de formation.

4. Amélioration des processus : développement de la capacité à résoudre les problèmes de manière structurée, en mettant l’accent sur l’identification des causes racines. Les chefs d’équipe sont désormais en mesure de mener cet exercice dans leurs équipes, en cartographiant les processus, en identifiant les améliorations et en assurant le suivi des actions.

Le succès de la mise en œuvre de ce modèle a été démontré par la transformation culturelle à laquelle toutes les équipes ont participé. Les paradigmes et l’état d’esprit des équipes ont été transformés, les rendant plus flexibles et plus concentrées sur leur productivité et sur la qualité du service qu’elles fournissent à leurs clients internes.

Les résultats

Parmi les différents processus qui ont fait l’objet d’une transformation, la gestion du processus de formation et le processus de recrutement et d’admission ont été les plus impactants. Le taux de conformité au plan de formation est passé de 70% à 100%, avec une satisfaction croissante des clients internes à l’égard du plan de formation. En outre, le délai moyen de recrutement (de la présentation de la candidature à l’occupation du poste vacant) est passé de 69 à 42 jours.

L’adoption du paradigme consistant à donner la priorité au client a permis de transformer les processus afin d’accroître la productivité de ceux qui les exécutent et de rendre l’expérience client unique. Le développement de cette culture d’amélioration continue a été possible après plus de 600 heures de formation, plus de 128 réunions d’équipe et après la détection d’environ 114 opportunités d’amélioration.