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La transformation des Business Models dans l’industrie 4.0

Si nous analysons la situation actuelle des entreprises industrielles en Europe, dans des proportions plus ou moins importantes, nous pouvons constater qu’elles suivent la voie de la numérisation et de la mise en œuvre de solutions de l’industrie 4.0. La répartition des entreprises qui mettent en œuvre ces solutions est très dispersée, entre les entreprises qui commencent leur parcours d’automatisation industrielle plus typique en utilisant le concept d’industrie 3.0 et les entreprises qui mettent en œuvre des solutions peu matures sur le marché et plus typiques du domaine de la recherche et du développement.

Bien qu’il soit vrai qu’il existe un modèle généralisé, celui-ci est lié aux objectifs visés et à l’orientation de la transformation. On constate que les efforts visant l’automatisation, les capteurs et la collecte de données, la numérisation et l’intégration des flux d’information, la visualisation des données en temps réel, le digital twin, les systèmes cyber-physiques, les analyses avancées, les modèles prédictifs, les simulations, les algorithmes d’optimisation et la mise en œuvre de l’intelligence artificielle, restent dans la plupart des cas principalement axés sur le « bottom line » (résultat net), c’est-à-dire sur la réduction des coûts par l’amélioration de l’efficacité opérationnelle.

Cependant, il existe un autre axe majeur de l’industrie 4.0, encore moins exploré par la plupart des entreprises industrielles traditionnelles. Il s’agit de l’accent mis sur le « top line » ou les ventes ; qui passe dans ce cas par l’évolution du Business modèle en fonction des opportunités résultant des nouvelles technologies et du processus de transformation de l’industrie 4.0.

Les nouvelles entreprises et les entreprises « natives du numérique » transforment les règles du jeu dans la façon dont elles génèrent des recettes et apportent de la valeur aux clients, en mettant l’accent sur l’utilisation des nouvelles technologies et sur l’exploitation des données en tant qu’actif de l’entreprise.

Si nous nous concentrons sur le champ d’application industriel, nous pouvons conclure qu’un certain nombre de modèles commerciaux sont en train d’être développés sur la base de cette tendance récente. La différence entre les nouveaux modèles commerciaux réside principalement dans le facteur qui entraîne le changement. Nous pouvons distinguer 4 facteurs principaux : les clients cibles, la proposition de valeur, la chaîne de valeur et la façon dont nous capturons la valeur.

Il existe quatre grandes tendances : l’intégration, l’offre de services, la vente de connaissances ou d’expertise et la vente de produits numériques avec des services informatiques.

La première tendance de l’évolution du modèle économique industriel, l’intégration, a pour principal catalyseur la transformation de la chaîne de valeur. Un exemple est l’intégration des clients dans le processus de conception, dans le but de passer de la production de masse à la personnalisation de masse.

Les clients peuvent personnaliser leur produit à grande échelle (la conception principale est généralement assurée par un designer professionnel interne) et ainsi générer une production personnalisée sur demande. Évidemment, ce modèle commercial est uniquement possible lorsque nous sommes en mesure de produire en très petits lots ou à l’unité et d’avoir des Lead Times de production et d’approvisionnement très courts, ce qui implique d’apporter des changements majeurs à la chaîne d’approvisionnement, notamment en passant de grandes usines centralisées dans des pays à faibles coûts de production à une production distribuée dans de petites usines flexibles proches du consommateur final. À cette fin, des changements majeurs dans la chaîne de valeur sont nécessaires, et possibles grâce aux nouvelles technologies telles qu’une plateforme de commerce électronique avec personnalisation et conception de produits pour le client, la production assistée par ordinateur et des outils de conception permettant de réduire le temps et la charge de travail liés à la transformation d’une commande personnalisée en ordres et instructions de production, l’automatisation flexible des processus, la fabrication additive et, bien sûr, tous les flux d’informations numériques et intégrés. Un exemple de cela peut être vu dans les Skis Atomic, et dans les baskets Adidas ou New Balance.

La deuxième tendance du modèle commercial est la « servitisation » ou l’offre de services, où les facteurs clés sont la proposition de valeur et la façon dont nous capturons la valeur. Dans ce domaine, nous pouvons trouver différents exemples, dont l’un est l’offre de services de maintenance dérivés de la surveillance des produits et de l’exploration des données. Cela est possible grâce au développement de produits disposant de capteurs IoT qui permettent au fabricant d’analyser les données, de les exploiter avec des algorithmes d’analyse de données et de proposer des services complémentaires de maintenance prédictive, générant ainsi une base de recettes continue tout au long de la vie du produit. Une variante plus extrême de ce qui précède est la vente de « produits en tant que services », où le fabricant vend un ensemble de services qui garantissent la disponibilité du produit tout en facturant par résultat, par exemple, par heures d’utilisation. On trouve des exemples de ce modèle chez ABB Marine Systems (producteur de systèmes d’alimentation et d’automatisation pour les navires), Rolls-Royce (fabricant de moteurs d’avion) ou Daimler Mobility Services (services de mobilité du constructeur automobile Daimler).

Le troisième modèle abordé est la vente de connaissances ou d’expertise. Dans ce cas, l’entreprise vend des services de conseil associés à la connaissance qu’elle a de son produit et de son processus. Ainsi, des entreprises ayant un niveau très avancé dans leurs systèmes de production et leur transformation numérique commencent à offrir des services de conseil dans ce domaine à d’autres entreprises. Dans cette optique, nous pouvons trouver des exemples tels que GE Digital avec des services de conseil en transformation numérique issus de son expertise interne à General Electric.

Le dernier modèle que nous allons explorer dans cet article est la vente de produits numériques et de services informatiques. On parle d’une entreprise qui développe une solution numérique pour ses usines et qui décide ensuite de vendre le logiciel et les services informatiques associés à d’autres entreprises. À titre d’exemple, General Electric offre, par l’intermédiaire de sa branche GE Digital, des produits numériques qui ont été développés initialement pour ses usines, par exemple la plateforme de maintenance Predix, parmi de nombreux autres systèmes.