Réinventer le système d’innovation dans une organisation établie

• Stratégie d’innovation

Les stratégies actuelles de l’entreprise et certains de ses domaines d’activité avaient un besoin urgent d’être améliorés. En général, le concept d’innovation au sein de l’entreprise était vague et n’offrait pas de clarification aux employés sur l’importance des projets d’innovation.

Le processus d’innovation concerne principalement le développement d’améliorations progressives du produit actuel et non la création de nouveaux produits, voire de nouveaux secteurs d’activité. L’aversion au risque a empêché le choix de stratégies plus proches du métier de base de l’entreprise, qui, bien que plus risquées, auraient un retour plus élevé. L’acceptation du risque est un facteur fondamental pour que les entreprises atteignent la croissance attendue.

La faible connaissance du profil du consommateur a empêché la définition d’innovations réussies pour l’entreprise. Pendant la phase de croissance de l’entreprise, celle-ci s’est concentrée sur l’offre de produits intermédiaires, ce qui a empêché le contact avec le consommateur final, compromettant ainsi sa capacité à répondre aux besoins de ses clients.

• Gestion de l’innovation

L’absence d’indicateurs permettant d’analyser le succès de chaque innovation a compromis la capacité de l’entreprise à évaluer ses performances et la durée de son développement.

La vente de produits ou de services dérivés de l’innovation n’était pas une priorité pour l’organisation, en raison de la mauvaise adéquation entre les efforts de l’organisation et les résultats obtenus. Pour que l’innovation fasse partie des activités quotidiennes de l’organisation, elle doit être intégrée dans les activités quotidiennes des employés et alignée sur les objectifs stratégiques de croissance de l’entreprise.

• Processus d’innovation

La stratégie d’innovation de l’entreprise était basée sur la recherche de solutions et non de problèmes à résoudre. Ainsi, l’innovation développée n’a pas apporté de résultats positifs car le produit ou le service final n’était pas fondamental pour résoudre les problèmes du consommateur. De plus, la recherche de nouvelles idées prenait du temps et nécessitait un horizon temporel insoutenable pour la mise en œuvre, avec un minimum de 3 ans avant l’arrivée sur le marché.

Les défis internes lancés aux employés pour qu’ils développent des idées n’étaient pas spécifiques et la présentation était peu claire, ce qui a entraîné des répercussions sur la qualité des idées proposées. Il est nécessaire de garantir l’implication de la direction dans les efforts d’innovation de l’entreprise, de l’idéation du produit à la mise sur le marché, étant donné son influence sur la motivation de l’équipe affectée au projet.

Lignes de conduite

Après l’analyse du modèle d’innovation actuel, en termes de résultats et de processus, une proposition d’amélioration alignée sur les objectifs attendus de l’organisation a été élaborée. À cette fin, des actions concrètes ont été définies pour les différentes phases du processus d’innovation de l’entreprise.

• Redéfinition du concept d’innovation pour l’entreprise

Avant de mettre en œuvre une stratégie d’innovation, il est nécessaire que l’ensemble de l’entreprise comprenne et accepte ses implications pour le bon fonctionnement de l’organisation au quotidien. Il faut pour cela répartir chacun des projets d’innovation actuels de l’entreprise entre les différents horizons d’innovation. Les efforts d’innovation de l’organisation sont analysés et les prochaines étapes sont définies en conséquence.

Sur la base des trois horizons d’innovation, les projets actuels de l’entreprise ont été affectés à chacun d’eux, respectivement : à l’horizon 1, l’amélioration incrémentale des produits existants, à l’horizon 2, la création de nouveaux produits et à l’horizon 3, la réinvention et la création de nouveaux marchés. Compte tenu de la forte présence de l’entreprise dans la représentation d’autres marques, un quatrième horizon a été ajouté – les nouveautés.

Conformément au plan des 3 horizons d’innovation définis, il est prévu d’introduire un projet pilote d’amélioration continue au sein de chaque horizon d’innovation. Ce processus garantit l’amélioration systématique des résultats de chaque innovation et accompagne chaque projet depuis l’analyse de la situation actuelle et l’identification des opportunités d’amélioration, jusqu’à la quantification des bénéfices de ces améliorations pour l’entreprise.

• L’innovation a besoin d’un leader

La réussite de la mise en œuvre des stratégies d’innovation passe par la démocratisation du processus et son acceptation par toutes les parties prenantes. Cela a nécessité une reformulation de l’organigramme de l’entreprise avec la nomination d’un responsable de la croissance et la création d’une zone de croissance. Le nouveau département est chargé d’assurer l’orchestration des initiatives et de rendre compte aux responsables de l’innovation au sein de l’organisation.

Deux zones d’amélioration continue et de données et d’intelligence artificielle ont été créées pour répartir les talents d’innovation au sein de l’organisation afin d’améliorer la croissance des horizons 1 (amélioration continue) et 2 (diverger) sur le plan interne, et 3 (diverger / entreprises) sur le plan externe.

• Innovation basée sur l’observation, l’expérimentation et les données

La définition d’une stratégie, des indicateurs et des routines de données transversales, avec une équipe dédiée à l’analyse des données, permettra d’accélérer le processus d’innovation grâce à des informations concrètes et fiables. En phase d’expérimentation, ces processus permettent de réduire le risque et l’incertitude associés au processus d’innovation. Il incombe aux responsables de chaque projet d’innovation de veiller à ce que l’équipe utilise les données et les indicateurs.

Les routines et les moments de partage d’idées sont conseillés et doivent être proposés par les responsables. En parallèle, la création d’un système d’incitation aligné sur la croissance globale de l’organisation, de l’unité opérationnelle et de l’employé permettra de motiver l’organisation à s’impliquer dans le projet.

• Écosystème d’innovation ouverte

La création de programmes d’innovation ouverte permet de trouver et de générer des idées et des méthodologies disruptives en partenariat avec des organisations externes. Les organisations à prendre en considération sont sélectionnées en fonction du stade du processus de recherche et de leur relation avec l’entreprise, par le biais de campagnes d’attraction ou de candidatures spontanées. Ce processus de recherche de candidats peut être activé en fonction des besoins de l’entreprise et d’un domaine d’intérêt spécifique. Il permet d’obtenir des informations et des méthodologies très utiles dont l’entreprise ne disposait pas auparavant.

• Restructuration du système d’innovation

Les processus d’innovation de l’entreprise doivent être rationalisés, de l’identification des problèmes à l’incubation et à l’accélération des idées, afin de créer une culture interne d’innovation. La création d’équipes d’innovation au sein de l’organisation garantit la participation des employés du début à la fin de chaque projet.

Enfin, la durée des cycles d’innovation doit être radicalement réduite. Ce réajustement permettra de réduire les délais de mise sur le marché et de tester davantage d’idées en moins de temps, ce qui rendra les efforts d’innovation plus rentables. Le système d’innovation est ainsi redéfini pour répondre aux besoins de l’entreprise :

Le nouveau système d’innovation

Problème – Ajustement de la solution / laboratoire

En partant de l’identification des problèmes et des besoins réels du marché, qui permettent le développement d’idées, le prototypage basse fidélité de ce qui pourrait devenir le nouveau produit ou service de l’entreprise est lancé. Dans cette phase initiale, l’objectif est de développer un produit qui présente un intérêt potentiel pour le marché et qui est faisable pour l’entreprise.

Après une série de tests pour vérifier la pertinence et après la sélection du problème dans lequel investir, le prototype passe à la phase d’accélération. Ce processus s’appuie sur les techniques de la méthode KAIZEN™ et sur la conception créative (Design Thinking), ainsi que sur les données structurées et non structurées dont dispose l’entreprise au moment de l’exécution du projet.

Adéquation produit-marché / Incubation

Le prototype identifié sert de base au développement de la solution qui suit pour la phase de validation du marché. Cette initiative, développée de manière itérative et incrémentale par le biais de méthodes telles que le sprint de conception et le lean-startup, aboutit au développement du produit à partir de la solution minimale viable (Produit Minimum Viable) après confirmation de l’adéquation produit-marché. Après sa validation, le produit-solution est inséré sur le marché et la première vente est réalisée.

Croissance / Accélération

Une fois l’incubation du produit terminée et après la vente initiale, le projet entre dans la phase d’expansion des ventes. Après la première phase de vente et après s’être assuré que le produit a la capacité de répondre à la nouvelle proposition de valeur, il faut passer à l’échelle supérieure et conquérir le marché le plus rapidement possible.

• Développement de programmes d’exploration de croissance

Considérant que l’organisation consacre une petite partie de ses ressources à l’innovation, la probabilité que toutes les idées passent de la phase d’idéation à la phase de développement est faible. Il est alors nécessaire d’explorer un maximum d’hypothèses, avec plusieurs équipes en même temps. Afin que la direction soit au courant de toutes les innovations en cours, ainsi que de toutes les possibilités encore à préciser, il est recommandé d’appliquer le tableau ci-dessous avec l’état actuel de chacun des projets. Grâce à ce tableau, l’entreprise pourra facilement identifier le stade auquel se trouve chaque projet et définir les prochains efforts d’innovation.

• Amélioration de la communication interne et externe

En interne, il est nécessaire de garantir la quantité et la qualité des informations communiquées. Nous conseillons une transition des médias précédemment utilisés vers des formats plus dynamiques tels que des vidéos, des interviews, des contenus comprenant des résultats et des témoignages de clients.

La communication externe implique de connaître l’avant-garde de l’innovation sur le marché (entités partenaires, concurrents et start-ups). Ce processus stimule l’écosystème d’innovation de l’entreprise ainsi que l’innovation ouverte, avec des entités externes à l’organisation.

Les résultats

Compte tenu de l’horizon de mise en œuvre de chaque innovation, l’entreprise devrait réduire le temps d’innovation à un tiers de la durée actuelle, c’est-à-dire de 3 ans à 1 an seulement. Le programme Beta devrait représenter une valeur ajoutée de 2,6 M€ par an, par rapport aux 1,3 M€ actuels. En ce qui concerne l’adéquation produit-marché, on s’attend à ce que, grâce à la mise en œuvre des améliorations proposées, il soit possible, au bout de trois ans, de réduire à un an seulement le temps de développement initial d’un produit, de l’idéation à la mise sur le marché.