Redéfinir la réussite d’un projet

La réussite d’un projet a toujours été définie comme le fait d’atteindre le lancement « dans les délais et dans le budget ». Plus précisément, cela signifie que les principaux facteurs de lancement ont été satisfaits : le coût initial de la mise en œuvre du projet (budget) et le délai entre la mise en œuvre et le flux de trésorerie (temps). Lorsqu’un projet est livré dans les délais et dans le respect du budget, tout le monde se réjouit et, une fois les félicitations échangées, les chefs de projet ont tendance à passer à un autre projet et répéter le processus.

Toutefois, si nous soulevions ce voile de réussite et suivions ces projets dans les opérations, nous pourrions constater que le vernis de réussite présente quelques fissures dues aux sacrifices typiques consentis pour parvenir à ce succès « dans les délais et dans le budget ». Nous pouvons constater que pour respecter le budget initial, la portée du projet ou la qualité du produit peuvent être sacrifiées, ce qui entraîne un coût d’exploitation (OPEX) plus élevé qu’initialement prévu. Il peut arriver également que les opérations ne se déroulent pas de manière efficace et qu’en raison de ces inefficacités, le coût des opérateurs ou de l’équipement ne corresponde pas aux prévisions initiales. Par ailleurs, le temps nécessaire pour atteindre la production totale peut également être prolongé, ce qui se traduit par un flux de trésorerie net plus faible pour la première année de production.

Ces exemples typiques de problèmes opérationnels ont un impact significatif sur les aspects économiques globaux du projet. Tout bien considéré, les inefficacités qui se traduisent par une augmentation de 10 % des OPEX entraînent une diminution de 17 % de la valeur actuelle nette (VAN) de l’ensemble du projet, sur la base d’un cycle de vie de 25 ans, ce qui correspond à une perte de valeur de près du double. De même, si l’on comptabilise les coûts liés à la prolongation de la phase de démarrage et le retard qui en résulte pour les recettes de production, on constate une diminution significative de la VAN globale du projet, simplement en raison du retard des recettes.

Pour résoudre les problèmes causés par les sacrifices consentis pour atteindre le « succès », une entreprise spécialisée dans l’efficacité opérationnelle pourrait être engagée pour venir dans l’établissement, trouver les sources d’inefficacité et mettre en place des changements. Bien que bénéfique, ce processus peut être long et coûteux et, raisonnablement, il ne devrait pas être nécessaire pour une nouvelle entreprise qui a été gérée de manière professionnelle pour assurer un démarrage « réussi ». La question que nous devrions naturellement nous poser est la suivante : pourquoi notre mesure du succès du projet n’inclut-elle pas la réussite opérationnelle ?

Le Kaizen Institute définit la réussite d’un projet comme étant « dans le respect des délais, du budget et des objectifs » pour assurer l’efficacité opérationnelle. En alliant 35 ans d’expertise en amélioration continue avec plus de 75 ans d’expérience en gestion de projet, nous avons perfectionné le processus d’insertion de nos méthodologies d’amélioration continue KAIZEN™ en amont des processus de gestion de projet afin de garantir qu’à l’achèvement d’un projet, votre entreprise soit prête pour un démarrage vertical, avec une efficacité maximisée qui inclut un succès opérationnel financier.

Dans un contexte d’évolution rapide des défis liés à l’inflation et aux interruptions de la chaîne d’approvisionnement, le succès opérationnel n’a jamais été un aspect aussi critique pour la réussite d’un projet.