Programme d’excellence opérationnelle dans le secteur agroalimentaire : un cas de réussite

Cette étude de cas illustre la mise en œuvre d’un programme d’excellence opérationnelle au sein de ses sites de production dans une grande entreprise agroalimentaire.

L’entreprise

Tout a commencé il y a 30 ans, lorsque cette entreprise s’est établie en tant que négociant d’un seul produit sur un seul site. Aujourd’hui, elle est présente dans plus de 60 pays avec une équipe de plus de 80 000 employés. Sa principale activité est de fournir des aliments à des milliers de clients dans le monde entier. Cette organisation a acquis une position de leader dans plusieurs secteurs alimentaires, maîtrisant l’ensemble de la chaîne de valeur, de l’agriculture à la transformation, en passant par la distribution et le réseau d’approvisionnement.

Le défi

Bien que les ventes aient augmenté de 50% au cours des 4 dernières années, l’EBE a diminué de 30%. En outre, l’industrie manufacturière représente environ 40 % des recettes et du capital investi. C’est ce scénario qui a fait de l’industrie de fabrication la priorité principale du développement d’un programme d’excellence opérationnelle. Les principaux objectifs du projet étaient d’améliorer l’efficacité des coûts, la productivité du capital et la croissance des unités commerciales tout en garantissant toutes les normes de santé, de sécurité, de qualité et de durabilité.

L’approche

Définition du plan

Pour répondre à ce scénario difficile, un modèle divisé en trois sprints évolutifs de 12 mois a été créé. À la fin de chaque sprint, il y avait un point de décision pour évaluer si les objectifs du sprint avaient été atteints et pour définir si le projet pouvait passer au sprint suivant. La méthodologie adoptée a été fondamentale pour le succès des initiatives en garantissant l’alignement et l’engagement de l’équipe dirigeante.

Le premier sprint a été conçu pour développer les compétences de base des projets d’amélioration et de la gestion des performances. Ce sprint a débuté par la conception du modèle d’excellence opérationnelle. Le modèle a été divisé en trois piliers principaux : Structure et autonomie de l’équipe, culture et stratégie et outils.

Un coup d’envoi officiel a été donné par l’équipe dirigeante de la division de production, où des visites de référence ont été organisées et une stratégie et feuille de route détaillées ont été définies à l’aide de l’exercice de la matrice X. Cette méthodologie commence par la définition des principales priorités stratégiques pour les trois à cinq prochaines années à l’aide de données.

Ensuite, pour chaque priorité, des objectifs pour les 12 mois à venir ont été définis, tout en gardant un esprit de défi qui oblige l’organisation à changer ses paradigmes. Après avoir défini les objectifs, l’équipe sélectionne les principaux processus pour améliorer leurs indicateurs opérationnels. Chaque étape de la matrice est liée à la précédente, ce qui contribue à la logique structurée du déploiement de la stratégie et aux changements dans le processus. Par la suite, le projet démarre dans chacune des usines pilotes.

Déployer le plan

Sur chaque site pilote, la première étape a consisté à effectuer une analyse de la chaîne de valeur. Lors de ce chantier, une équipe pluridisciplinaire a cartographié la chaîne de valeur et les opportunités qui ont ensuite été organisées dans une série de chantiers. Parmi les initiatives mises en œuvre, citons : l’augmentation de la production et de l’efficacité énergétique, l’optimisation de la maintenance planifiée, la réduction des temps d’arrêt non planifiés, l’amélioration de la planification, l’optimisation de la logistique interne et le mix optimal des recettes.

Parallèlement à ces chantiers spécifiques, une structure de gestion des performances a également été mise en place avec l’adoption de routines standard, de tableaux de bord opérationnels et de techniques de résolution de problèmes.

La méthodologie Strat to Action a été utilisée pour déployer la stratégie définie par le siège à chaque site. Pour suivre les progrès de chaque usine, un outil d’évaluation personnalisé a été développé pour auditer et mesurer les résultats obtenus dans chacune des usines pilotes. L’audit a été organisé selon les piliers du modèle d’excellence opérationnelle : Structure et autonomie de l’équipe, culture et stratégie et outils. Lors de la réunion de prise de décision, il y a également eu un moment pour analyser cet audit et décider des prochaines étapes après la fin de chaque sprint.

Résultats

outes ces initiatives de transformation ont eu un impact significatif sur la culture, le comportement et les résultats de cette entreprise. Après la mise en œuvre du système Lean, les opérations quotidiennes ont été normalisées, ce qui a jeté les bases des améliorations disruptives responsables d’une réduction de 6 % des coûts de production. L’impact financier de ces transformations représente plus de 10M€.

À l’issue de la mise en œuvre dans les sites pilotes, il ne faisait aucun doute que ce système avait changé le paradigme de production de ces sites.

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