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Amélioration continue : Maîtriser les principes du KAIZEN™

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Les fondamentaux KAIZEN™ comme l’un des piliers de la création d’une culture d’amélioration continue.

KAIZEN™ signifie la pratique de l’amélioration continue et est considéré dans le monde entier comme un pilier crucial de la stratégie concurrentielle des organisations. Cette pratique vise à engager tout le monde dans la poursuite de l’amélioration au quotidien dans tous les domaines de l’organisation. L’objectif est donc d’installer une culture de l’amélioration continue dans l’organisation en modifiant les comportements et les croyances des gens.

Pour que cette transformation ait lieu, toutes les équipes, tous les processus et toutes les stratégies doivent être améliorés, mais pour procéder à ces améliorations, il est d’abord nécessaire de maîtriser les fondamentaux KAIZEN™. Ce sont des principes de gestion Lean que les organisations devraient comprendre et suivre en détail pour commencer à passer des mentalités fixes aux mentalités de croissance et à prendre conscience des nouveaux paradigmes.

Comprendre les 5 principes KAIZEN™ lean

1. Créer de la valeur pour le client

Le premier principe KAIZEN™ concerne l’orientation client et est crucial dans l’environnement exigeant d’aujourd’hui, où les attentes des clients ne cessent de changer et où les organisations doivent s’adapter en conséquence. La stratégie de toute entreprise devrait donc être axée sur ce principe : améliorer en permanence l’expérience client en découvrant ce que le client veut et ce qu’est la valeur de son point de vue et en la lui offrant de la meilleure manière possible.

Les organisations doivent adopter une chaîne d’approvisionnement tirée par la demande des clients en temps réel pour répondre à un environnement en pleine mutation.

Pourtant, il est essentiel de suivre une approche de type « market in & quality first », ce qui signifie qu’il est plus intéressant de fournir un produit de qualité et efficace, même si les concurrents qui entrent sur le marché font le contraire.

2. Créer de l’efficacité de flux

Ce principe fait référence à l’importance de l’efficacité du flux, à savoir le mouvement approprié des matériaux et des informations. Pour obtenir un flux d’opérations parfait, il faut d’abord éliminer les Mudas – toutes les activités qui n’ajoutent pas de valeur au processus, comme les arrêts, le gaspillage et la variabilité. Ensuite, l’automatisation des tâches doit être implémentée, mais il est essentiel de préciser que l’automatisation ne doit pas nuire au flux mais l’améliorer. Elle ne doit donc être incluse qu’après avoir éliminé les gaspillages et créé un flux.

3. Être orienté vers le Gemba

Après avoir créé l’efficacité des flux, l’accent doit être mis sur l’efficacité des ressources sur le Gemba. Gemba est l’atelier, l’endroit où la valeur est créée. Ce principe de gestion Lean consiste à avoir envie d’aller dans l’atelier, d’identifier ce qui est à valeur ajoutée et ce qui ne l’est pas et d’éliminer toute activité sans valeur ajoutée.

En outre, la création d’un système de « stabilité de base 4Ms » fait également partie de ce principe, en renforçant les conditions d’organisation de base. Les 4Ms font référence à :

  • Main d’œuvre : Bonnes habitudes de travail, compétences nécessaires, ponctualité, non-absentéisme
  • Matériel : Moins de pénuries, plus d’accessibilité au point d’utilisation
  • Machine : Pas de pannes, de défauts ou d’arrêts imprévus
  • Méthode : Processus, maintenance et gestion standardisés

Les outils de stabilité technique utilisés dans ces 4Ms, pour maintenir les opérations en flux et sous contrôle, sont les suivants :

  • Identification de la VA et de la NVA (Valeur Ajoutée et Non-Valeur Ajoutée)
  • Élimination des Mudas (gaspillages)
  • Standardisation du travail
  • Adoption des cycles SDCA (Standardise-Do-Check-Act) et PDCA (Plan-Do-Check-Act)
  • Amélioration de l’OEE (Overall Equipment Efficiency)
  • Application de la méthodologie 5S (Séparer, Situer, Scintiller, Standardiser, Soutenir) pour l’organisation
  • Adoption de la méthode 3C (Concern, Cause, Countermeasure) pour la résolution des problèmes
  • Utilisation de 7 histogrammes comme outils de CQ : Diagrammes de Pareto, diagrammes de cause à effet, diagrammes d’exécution, diagrammes de dispersion, diagrammes de flux, diagrammes de contrôle
  • Mise en œuvre de plans de maintenance autonomes

4. Responsabiliser et engager les personnes

Tous les membres de l’organisation doivent être impliqués dans le processus d’amélioration continue, et leurs objectifs individuels et d’équipe doivent être alignés sur la stratégie d’amélioration. Pour transformer les attitudes des gens en une mentalité basée sur les fondamentaux KAIZEN™ lean, il est vital d’installer une culture de résolution de problèmes préparée à identifier les gaspillages, à apprendre et à mettre en œuvre des améliorations. Une organisation doit favoriser un environnement sans jugement ni reproche pour que les gens se sentent engagés et participent au processus d’amélioration. Pour renforcer ce besoin d’implication, les personnes doivent participer aux chantiers KAIZEN™ proposés par l’organisation.

5. Créer des standards visuels

Le dernier principe KAIZEN™ concerne la création de standards visuels. Il est essentiel que l’organisation comprenne l’importance des standards, car c’est le moyen le plus efficace d’exécuter tout processus. Les organisations doivent être scientifiques et transparentes lorsqu’elles communiquent avec les gens, en utilisant la gestion visuelle et les données pour définir des standards. Néanmoins, le SDCA et le PDCA sont des outils de grande importance qui doivent être utilisés en cycles pour améliorer la standardisation.

Quelle est la différence entre l’efficacité des flux et l’efficacité des ressources ?

Après avoir rappelé tous les principes KAIZEN™ lean, il est crucial de clarifier la différence entre l’efficacité des flux et des ressources.

Supposons qu’une organisation se trouve dans un « terrain de gaspillage » où les flux et l’efficacité des ressources sont faibles. Dans ce cas, elle doit d’abord adopter l’efficacité des flux et ensuite seulement optimiser l’efficacité des ressources pour atteindre le stade d’efficacité parfaite.

Eficiencia flujo y eficiencia recursos

La priorité est donc d’abord de créer une efficacité des flux en examinant le délai entre la commande du client et l’encaissement et de réduire les délais en éliminant les gaspillages sans valeur ajoutée. Il en résulte la meilleure expérience client possible, car la valeur ajoutée maximale réside dans la satisfaction des besoins des clients. On obtiendra ainsi les meilleurs résultats possibles en termes de QCD (qualité, coût et livraison) et de croissance.

Efficacité des flux et efficacité des ressources : le cas d’une entreprise de services

Le cas réel de cette entreprise démontre la différence entre l’efficacité des flux et des ressources, soulignant la nécessité de donner la priorité à l’efficacité des flux.

Ejemplo eficiencia recurso y eficiencia flujo

La première situation décrit le processus auquel est soumis un homme qui ressent une douleur intense à la poitrine. Il a plusieurs rendez-vous et examens à différents moments et ce n’est qu’à la troisième consultation, après 30 jours, qu’il obtient le diagnostic final. Dans cette situation, le processus a été conçu pour être efficace en termes de ressources, c’est-à-dire que le médecin est très efficace au premier rendez-vous et voit 20/30 patients par jour, et la clinique a un taux d’occupation très élevé. Cependant, beaucoup de temps est passé à attendre un diagnostic et, comme l’homme est l’unité de flux, on constate une baisse de performance dans le processus.

Dans la deuxième situation, ce patient peut obtenir un diagnostic complet en seulement 4 heures grâce à l’efficacité du flux, ce qui améliore considérablement l’ensemble du processus. Ici, l’efficacité des flux est une expérience intégrée, qui réduit le Lead Time et améliore le processus.

Quels sont les bénéfices d’avoir une culture KAIZEN™ ?

En tenant compte de tout cela, il devient évident que l’application des principes KAIZEN™ génère une valeur incrémentielle à long terme dans l’organisation en développant la culture nécessaire pour créer une amélioration continue efficace. Cette culture réside dans l’engagement de tous les employés, dans le changement de leurs mentalités et dans leur participation active au processus d’amélioration de l’organisation. Cela peut se faire par l’identification continue des gaspillages et l’élimination conséquente et le suivi des standards du processus.

Vous avez encore des questions sur les Fondamentaux KAIZEN™ ?

 

muda est un terme essentiel en ce qui concerne le KAIZEN™, qui consiste à diminuer le gaspillage en éliminant la surproduction et en réduisant les activités inutiles. Il existe sept types de muda : La surproduction, l’attente de personnes, l’attente de matériaux (ou d’informations), les déplacements de personnes, le transport de matériaux, le surtraitement et les erreurs et défauts.

Qu’est-ce que le Gemba ?

Gemba est un terme japonais qui signifie « l’endroit réel », c’est-à-dire l’endroit où la valeur est créée, comme l’atelier de production. Effectuer des « Gemba Walks » signifie se rendre dans l’atelier pour observer le processus en temps réel, comprendre le travail, poser des questions et apprendre de ceux qui effectuent le travail.

Qu’est-ce que le flux ?

Le flux est la façon dont le travail progresse dans un système. Un bon flux signifie que le système fonctionne de manière régulière et prévisible. Chaque fois qu’il y a une rupture dans le flux, les risques d’accumulation de gaspillages augmentent.

De plus, il existe quatre types d’unités de flux − les produits, les informations, les matériaux et les projets ─ elles peuvent être considérées unités de flux primaires ou secondaires selon leur capacité à favoriser des caractéristiques, des exigences, des résultats ; ou encore transférer de la valeur par l’expérience émotionnelle

 

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