La survie du plus fort

Contexte

La durée de vie moyenne des entreprises est en déclin et aucune inversion de cette tendance n’est prévue. De nombreuses entreprises succombent en période de crise, mais la principale cause de mortalité des organisations reste leur incapacité à surmonter leur propre inertie, retenues par leurs systèmes et processus créés longtemps auparavant. Qu’ont en commun des entreprises comme Porsche, Amazon ou Danaher ? Une agilité organisationnelle et une culture du changement leur permettant de rester au sommet.

Probleme

La nature des problèmes qui empêchent les organisations de s’adapter rapidement aux changements peut varier selon le secteur étudié. Toutefois, il existe quatre inhibiteurs considérés comme communs à différentes organisations, à savoir : la participation des équipes, l’efficacité opérationnelle, la connaissance des besoins clients et l’efficacité de la stratégie.

Une organisation est agile dans sa transformation si ses équipes sont motivées et si elle est capable de mesurer et d’améliorer ses performances et sa résilience. Des indicateurs comme la productivité et l’efficacité sont les plus utilisés, mais l’absentéisme, la motivation et l’engagement ne doivent pas être négligés.

Un taux d’absentéisme élevé peut indiquer que les processus de l’organisation ne garantissent pas le bien-être de ses collaborateurs. C’est un indicateur important de leur santé mentale et de leur volonté à se présenter quotidiennement sur leur lieu de travail. En Espagne, l’absentéisme en 2018 était de 5,3%. En France, ce chiffre était de 5,1%. Les chiffres européens varient de 3 à 6%.En ce qui concerne le suivi des performances, seules 8% des entreprises considèrent que leur système de suivi des indicateurs favorise la création de valeur.

2. Le deuxième facteur bloquant le changement organisationnel est la faible efficacité opérationnelle, qui bloque l’EBITDA, augmente le cycle de conversion des liquidités et le CAPEX. Ces trois piliers impactent le cash-flow, essentiel pour financer la croissance de l’entreprise. Une faible efficacité opérationnelle peut avoir plusieurs causes, comme un faible niveau de service, une faible productivité des ressources et/ou des équipements, des retouches en raison de problèmes de qualité ou encore un manque de motivation des équipes.

3. Les entreprises renforcent leur portefeuille de produits afin d’augmenter la satisfaction de leurs clients et leurs parts de marché. Toutefois, cette stratégie n’est pas toujours le résultat d’une étude correcte des besoins réels du client. En suivant cette stratégie, on ajoute deux obstacles : la multiplication des produits et l’augmentation conséquente des ressources et des spécifications nécessaires. Procter & Gamble, en réalisant cela, a réduit le nombre de références de l’un de ses produits phare, Head & Shoulders, de 26 à 15 et a réalisé une augmentation de 10% des ventes. En effet, la gestion d’un portefeuille de produits a des implications sur la production, la demande et l’offre :

4. 50% des stratégies échouent faute d’un processus adapté de déploiement. L’absence d’une structure garantissant la définition d’objectifs à chaque niveau de l’organisation entrave le développement d’une culture d’analyse des indicateurs et de planification de contre-mesures. Les équipes ne travaillent alors pas ensemble ni même pour un objectif commun, ce qui fragilise les résultats obtenus.

Solutions

Les difficultés soulevées nécessitent une approche coordonnée pour mobiliser l’ensemble de l’organisation dans un effort commun de changement pour le meilleur et pour surmonter son inertie naturelle. Cette approche doit suivre un processus structuré, comportant les points suivants :

1. Culture inclusive

• Rapprocher le management intermédiaire et la direction des équipes de terrain, favoriser l’ouverture et l’empathie pour connaître leurs difficultés et leurs suggestions d’amélioration
• Suivre quotidiennement les performances des équipes, en fonction des priorités de l’organisation

2. Efficacité opérationnelle

• Améliorer l’efficience en réduisant les coûts et le besoin d’investissements
• Améliorer les processus d’approvisionnement, de production et de facturation, en réduisant le CCC (Cycle de Conversion de Trésorerie), ainsi, les besoins en fonds de roulement

3. La Voix du Client (VOC) dans la définition du portefeuille de produits

• Collecte des VOC et définition d’un processus d’analyse récurrent
• Développer un modèle de développement de produit intégrant :
• La valeur perçue par le client
• Le coût de la complexité dans les différents secteurs fonctionnels
• La gestion des impacts culturels aux niveaux interne et externe

4. Strat to Action

• Créer un processus structuré permettant de déployer la stratégie à tous les niveaux de l’organisation
• Donner de l’autonomie aux équipes opérationnelles pour leur permettre de s’améliorer
• Créer des ruptures dans les processus clés de l’organisation qui bloquent la mise en œuvre de la stratégie à appliquer

#culture et organisation