Entonnoir de vente aligné sur le parcours d’achat du client

L’entonnoir du parcours d’achat est un outil essentiel pour toute équipe de vente. La structure de l’entonnoir est basée sur le parcours d’un client jusqu’à ce qu’il conclue un achat avec l’entreprise de sorte que les équipes de vente puissent aligner leurs activités sur les besoins du client à chaque instant. La gestion de l’entonnoir, également appelée gestion du pipeline, comprend la gestion de toutes les opportunités commerciales d’une entreprise dans les différents états et permet l’analyse du potentiel de vente, de la vitesse de clôture, du nombre d’opportunités, des taux de réussite et de la probabilité d’atteindre ou de dépasser l’objectif de vente défini pour une période donnée.

Évolution de l’entonnoir des ventes vers l’entonnoir du parcours d’achat

Au cours des dernières années, la méthode de gestion des activités de vente par les entreprises a évolué. L’accent étant mis sur le client, l’entonnoir a dû évoluer pour devenir un entonnoir basé sur le parcours d’achat du client. L’entonnoir traditionnel, basé sur le processus de vente, mettait le client en arrière-plan. Dans un entonnoir basé sur le parcours d’achat, la priorité est accordée au processus d’achat du client, ce qui permet d’adapter les ventes aux besoins réels du client.

Lorsque l’entonnoir est basé sur le processus d’achat, il est plus facile de comprendre où en est le client par rapport à la décision d’achat :

Qui est impliqué et quel est son rôle dans le processus d’achat ?

Qui est plus influent ? Qui a plus d’autorité ?

Quel est le moment de la décision ?

Quelles sont les motivations des personnes impliquées ?

Quelle est la quantité disponible à l’achat ?

Quel est le critère pour décider de la solution ?

Dans un processus de vente traditionnel, ce sont les étapes de la vente qui sont définies, l’accent est mis sur les activités du vendeur et les jalons du processus sont les activités de ce dernier. En d’autres termes, il s’agit d’un processus moins efficace car il ne reflète pas la perspective du décideur.

Dans un entonnoir basé sur le parcours d’achat du client les étapes d’achat du client sont définies, la priorité est accordée à l’engagement du client en sachant que les activités des vendeurs doivent être alignées sur le processus d’achat du client afin de le soutenir au mieux.

Quels sont les objectifs d’un entonnoir du cycle d’achat ?

Les principaux objectifs de la mise en place d’un entonnoir du cycle d’achat sont les suivants :

Soutenir au mieux le parcours d’achat du potentiel client jusqu’à la clôture, en alignant le processus de vente sur le processus d’achat du client et en fixant un standard pour chaque étape de l’entonnoir ;

Définir les outils à utiliser à chaque étape du parcours d’achat du client afin que l’approche avec les clients soit cohérente ;

Savoir comment chaque opportunité progresse en définissant des jalons clés qui permettent de vérifier si une étape de l’achat a été réalisée et en prenant des mesures lorsque le processus prend plus de temps que prévu ;

Permettre de connaître à tout moment et avec précision la capacité de l’entonnoir à conclure de nouvelles affaires afin d’atteindre l’objectif de vente défini pour une période donnée ;

Connaître le taux de réussite de toutes les régions, territoires, équipes et vendeurs ;

Disposer d’indicateurs toujours disponibles pour anticiper les problèmes, agir de manière proactive et s’améliorer en permanence ;

Accroître la capacité à instruire et à donner des formations sur le parcours d’achat du client, ainsi qu’à fournir un accompagnement de manière structurée pour l’amélioration continue des compétences des vendeurs et des leaders.

Quelle est la structure de l’entonnoir du cycle d’achat ?

Un entonnoir basé sur le processus d’achat, est structuré en différentes étapes, qui correspondent aux étapes que le client traverse au cours de son parcours.

Exemple d’une structure d’entonnoir :

Pré-entonnoir

Dans cette phase, il est important pour le vendeur de bien connaître l’entreprise et de comprendre quels sont les besoins et les problèmes de l’organisation. Il faut trouver quelqu’un qui a déjà identifié un problème, ou bien aider quelqu’un d’autre à identifier un problème / besoin. Une bonne connaissance de la situation de l’entreprise et du marché permet de trouver les problèmes et de les comprendre mieux et plus rapidement.

Exemple de questions à poser au client potentiel dans cette phase pré-entonnoir :

Pouvez-vous me parler de ce système et de la façon dont il est utilisé ?

Comment cette partie de l’entreprise affecte-t-elle cet autre département ?

Pouvez-vous me parler des processus que vous utilisez et de leur efficacité selon vous ?

Les compétences actuelles requises sont-elles suffisantes pour réussir dans la voie que vous avez l’intention de suivre ?

Quels sont les objectifs à court terme ? Quels sont les principaux indicateurs que vous utilisez pour suivre les progrès vers ces objectifs ? S’agit-il d’objectifs ambitieux ou conservateurs ?

Quels types d’obstacles avez-vous identifiés pour atteindre vos objectifs ?

Après avoir compris la situation actuelle, il faut montrer à quoi pourrait ressembler la vision d’un avenir meilleur et partager certaines bonnes pratiques associées au problème du client.

Le client reconnaît le problème

À ce stade, où le client reconnaît le problème, il est nécessaire d’en apprendre le plus possible sur le besoin.

Quelques exemples de questions à poser :

Depuis combien de temps le problème existe-t-il ?

Comment a-t-il évolué ?

Est-ce que tout le monde a la même vision du problème ?

Qui ne voit pas la question comme un problème ? Quelle est l’influence de cette (ces) personne(s) sur l’organisation ?

Est-ce que quelque chose a été fait pour essayer de résoudre le problème ? Était-ce efficace ? Quelle est la raison pour laquelle rien n’a été fait pour tenter de le résoudre ?

Qui est touché par le problème ? Et dans quelle mesure ?

C’est également à ce stade que le vendeur doit comprendre les gains personnels qu’il peut retirer de la résolution du problème afin de développer de la confiance et de la crédibilité.

Le client définit l’impact du problème sur l’entreprise

La preuve tangible que le client en est à ce stade, consiste à l’entendre parler de la somme en euros que lui coûte ce problème.

Un problème qui coûte de l’argent à l’entreprise retient l’attention, et il est presque toujours plus facile de justifier de consacrer du temps et de l’argent à sa résolution qu’à des problèmes qui ne lui coûtent rien.
Il est nécessaire que le client dispose d’informations suffisantes pour justifier sa décision d’investir. La connaissance du coût du problème pour le client est indispensable.

Exemples de questions à poser :

Quel est le coût du problème pour l’entreprise ? Est-il acceptable ? Qui, dans l’organisation, ne trouve pas cela acceptable ?

Quel est le moyen d’en savoir un peu plus sur le problème afin de le quantifier ?

L’objectif est d’aider le client à mesurer l’impact du problème sur l’entreprise et donc à mieux connaître les besoins.

Le client s’engage à investir

À cette étape, le client, par l’intermédiaire de la personne habilitée à décider de l’investissement, fait savoir qu’il envisage réellement d’effectuer un changement : « Nous savons qu’il y a un problème qui a un impact sur l’entreprise, nous comprenons que sa résolution implique un investissement et nous sommes prêts à le faire. » En d’autres termes, la preuve tangible, est de pouvoir entendre la personne qui peut autoriser l’investissement pour résoudre le problème, dire qu’elle l’autorise.

Cependant, il n’est parfois pas si évident, ni si facile, de parvenir à cette personne ou d’obtenir cette information. Si le client a assuré le financement, mais l’équipe dirigeante souhaite en savoir plus sur le coût réel du problème ou sur les conséquences de l’inaction, le vendeur doit proposer d’aider l’entreprise à mieux comprendre sa situation afin qu’elle puisse prendre de meilleures décisions sur ce qu’elle doit faire.

Le vendeur doit se rendre disponible pour travailler avec l’équipe du client afin de collecter les bonnes informations et continuer à aider le client à voir ce que la solution doit inclure.

La prochaine étape consiste à identifier les critères qui constituent l’ensemble des besoins et des exigences.

Le client définit des critères de décision

Lors de cette étape, le vendeur doit rechercher des preuves de ce que le client recherche, c’est-à-dire les besoins et exigences spécifiques convenus par le client. Il peut éventuellement y avoir un document d’exigences qui peut être partagé. Une demande de proposition (DDP) peut être lancée.

Si vous n’entrez dans la vente qu’à ce stade du processus, il est probable que l’une des situations suivantes s’est produite :

Une entreprise concurrente a aidé le client à rédiger la demande de proposition ;

Ou, le client a utilisé ses propres efforts pour déterminer ses besoins et la façon dont il va évaluer la solution.

Dans toutes ces deux situations, vous n’êtes pas dans une position favorable. L’idéal est, dans la mesure du possible, d’aider le client à définir les exigences et les critères d’évaluation.

Exemple de l’approche à adopter si vous débutez tout juste le processus :

Merci de nous avoir invités à soumettre une proposition afin que nous puissions vous aider à atteindre vos objectifs. Comme nous n’avons pas participé à la reconnaissance du problème, à ses conséquences et à la construction de la DDP, il serait important que nous puissions rencontrer les personnes qui ont contribué à la DDP, afin de comprendre ce qui est important pour elles et pourquoi. Serait-il possible de fixer un rendez-vous ?

Exemple Si le client ne permet pas d’organiser ces réunions, il est nécessaire d’évaluer s’il est pertinent de soumettre une proposition.

Le client évalue les solutions alternatives

La preuve tangible à ce stade est généralement la clôture du processus de demande de proposition. Le client doit évaluer la proposition qui lui est faite et la manière dont elle est présentée est très importante.

Une proposition est une réponse formelle à un ensemble défini de besoins ou de critères. Avec la proposition, nous disons comment nous allons répondre aux besoins identifiés. Une proposition doit être considérée comme un autre point de dialogue entre l’entreprise et le client, mais ne doit pas être considérée comme la fin de la vente.

Vous pouvez utiliser la proposition pour favoriser le dialogue et aider le client à s’approcher de la solution. Vous ne devez pas envoyer une proposition en attendant qu’elle se vende automatiquement. Elle doit être présentée et discutée avec le client et pour que la proposition ait le bon impact, les bonnes personnes doivent être présentes lors de la présentation de cette proposition.

Le client choisit la solution de fournisseur

La preuve concrète est généralement que le client ferme la porte à toute réunion et à tout dialogue après la remise et la présentation de la proposition.

Le client a vu ce qu’il devait voir et c’est maintenant à lui de prendre une décision. Dans la plupart des entreprises, une fois qu’elles ont atteint ce stade, il n’y a pas grand-chose à faire. La solution a été présentée et, espérons-le, un lien fort a été établi entre les besoins du client et la solution présentée.

A ce stade, il s’agit plutôt de ce qu’il ne faut pas faire. La tentation de contacter le client par téléphone ou par courrier électronique et de lui poser des questions pendant cette période est grande, mais il est important d’être patient et d’éviter d’être trop insistant pour ne pas compromettre le processus de décision du client.
Il est préférable d’avoir un contact au sein de l’entreprise auquel vous pouvez vous adresser pour savoir si une décision a déjà été prise.

Clôture de la négociation

À cette étape, le client prend un engagement contractuel. Il est important que ce moment arrive pour signaler la fin de la vente.

À Dans certaines situations, il est encore nécessaire que les vendeurs assurent un certain suivi, par exemple pour garantir la livraison des produits ou des services, ou d’autres types de tâches, mais en réalité, le processus de clôture de la vente s’arrête ici.

Comment mettre en œuvre l’entonnoir du cycle d’achat ?

Les principales étapes de la mise en place d’un entonnoir basé sur le processus d’achat sont les suivantes:

Conception de la vision et périmètre

Le fait d’avoir une vision pour l’équipe de vente montre que l’entreprise ne se limite pas aux produits et aux services.

Une vision aide à décider :

la façon de faire des affaires ;

les compétences et la formation nécessaires ;

les investissements dans les personnes, les processus et les technologies, et comment mesurer l’impact de tout cela sur l’entreprise.

Une fois la vision définie, il est plus facile de définir les objectifs tangibles nécessaires à sa réalisation.

Vendre à l’équipe l’idée que l’entonnoir du cycle d’achat est le meilleur moyen d’atteindre les objectifs de vente de manière constante augmentera la probabilité que l’équipe adhère à la vision et s’engage.

En ce qui concerne le périmètre, il est nécessaire de définir les entonnoirs à développer en tenant compte de la manière dont l’entreprise est gérée (par zone géographique, par unité opérationnelle, par produit, ou une combinaison de ces éléments). Pour certains types d’entreprises, il peut n’y avoir qu’un seul entonnoir.

Définition des objectifs

De nombreuses équipes de vente n’ont pas de vision définie, mais la plupart ont des objectifs de vente bien définis. Ce qui échoue généralement, c’est le lien entre le processus et les objectifs de vente. L’entonnoir du cycle d’achat peut être considéré comme ce lien entre le processus et les objectifs.

L’entonnoir permet à l’organisation :

Savoir à tout moment de l’année quelle est la probabilité d’atteindre l’objectif prévu ;

Être capable de changer rapidement de stratégie de vente si l’entonnoir ne permet pas d’atteindre l’objectif prévu ;

Connaître si elle a dépassé les objectifs prévus et prévoir si l’entreprise sera en mesure de répondre à la demande ;

Déterminer si l’entonnoir est dépendant de quelques clients et s’il faut diversifier pour réduire les risques.

Conception et création de l’entonnoir

Un entonnoir défini par le processus d’achat du client, représente la description précise de ce qui doit se passer dans les activités de vente. Le processus de conception de l’entonnoir du parcours d’achat fournit des informations importantes sur l’approche et l’environnement des ventes.

Une bonne gestion du pipeline commence dès la conception du cycle d’achat. Le cycle est différent d’une entreprise à l’autre, tant par sa durée que par les étapes qui le composent. Plus le cycle d’achat est long, plus il est important d’avoir un entonnoir et de bien le gérer.

L’entonnoir doit se trouver dans un endroit concret, physique ou numérique, tel qu’un fichier Excel ou un système de gestion de la relation client (CRM). Chaque vendeur doit être en mesure d’insérer une opportunité dans l’entonnoir et de mettre à jour son statut à tout moment de manière autonome. L’entonnoir doit toujours être disponible pour consultation, tout comme les indicateurs associés.
Les plateformes CRM facilitent le processus de gestion de l’entonnoir, en vous permettant de disposer de données et d’indicateurs centralisés, actualisés et toujours disponibles pour toutes les équipes.

Définition des standards d’utilisation et de formation

L’implémentation d’un processus de gestion de l’entonnoir implique de changer de paradigme et d’adopter de nouvelles habitudes. Plus le processus est standardisé, plus les gens comprennent facilement les attentes quant à la manière dont il doit être utilisé.

La définition des standards d’utilisation implique la sélection des indicateurs de l’entonnoir et des réunions pour leur suivi.

De bons indicateurs fournissent des données importantes pour analyser et gérer l’entreprise. De nombreux rapports de vente traditionnels sont d’une utilité limitée pour la gestion des ventes car ils sont des indicateurs du passé. Pour gérer l’entreprise, il est nécessaire de disposer de tableaux de bord de l’entonnoir du parcours d’achat, avec les indicateurs les plus importants qui permettent une gestion proactive, c’est-à-dire, qui envisagent aussi l’avenir. Les indicateurs doivent permettre de voir rapidement la capacité de l’entonnoir à atteindre l’objectif défini.

Une fois les indicateurs mis en place, il est nécessaire de standardiser les réunions. Il faut avoir le bon dialogue concernant les opportunités de vente. Il est important de prévoir un moment pour discuter des prospects dans l’entonnoir, analyser où en sont les opportunités dans le processus d’achat du client et créer des stratégies de vente pour faire passer les opportunités aux étapes suivantes.
Ici, il est également nécessaire de définir les standards de mise à jour de l’entonnoir.

Mise en place de réunions individuelles

Une réunion individuelle ou One to One (O2O) est une réunion structurée en tête-à-tête portant sur l’entonnoir et ne devrait pas durer plus d’une heure. Ces réunions doivent être organisées aux différents niveaux existants dans l’équipe de vente, par exemple, le directeur commercial avec chacun de ses chefs d’équipe et le chef d’équipe avec chacun de ses vendeurs.

Ces réunions ont besoin de :

Être menées par le biais d’un processus de coaching, en donnant au chef d’équipe / au vendeur une autre perspective et en le mettant au défi de poser les questions difficiles ;

Disposer d’un plan d’action par vendeur et par chef d’équipe pour suivre l’entonnoir ;

Avoir un plan de développement des compétences par vendeur et par chef d’équipe.

L’objectif est que les équipes cessent d’être réactives et deviennent proactives, en anticipant les problèmes éventuels et en définissant des stratégies pour les éviter. Les vendeurs doivent être concentrés là où ils apportent de la valeur ajoutée : sur la vente.

La question la plus importante que le vendeur doit poser plusieurs fois au cours de l’année est la suivante : « Quelle est la capacité actuelle de l’entonnoir à conclure suffisamment de ventes pour atteindre l’objectif de l’année ? ».

Ces réunions doivent être des séances de coaching, lesquelles sont définies comme un dialogue entre le coaché et le coach, dans lequel le coach tente d’aider le coaché à trouver des solutions pour sa croissance.

Le coaching permet de développer le lien entre les performances actuelles et les performances attendues et constitue un moyen de développer de nouvelles idées et des plans d’action.

Dans ces sessions, c’est une erreur de surcharger les vendeurs avec des pages et des pages de retours d’informations. En essayant de développer un vendeur simultanément dans plusieurs compétences, il n’en développe aucune. Il faut identifier la compétence qui a le plus d’impact sur les performances du vendeur, et personnaliser un plan de coaching autour du développement de cette compétence.

Les leaders de l’équipe de vente doivent utiliser des indicateurs pour diagnostiquer les compétences à développer.

Mesure de l’efficacité de l’entonnoir

Une grande partie de la prémisse sous-jacente à l’acquisition de compétences de classe mondiale en matière d’entonnoir est d’avoir un objectif de vente, il est donc essentiel d’avoir cet objectif bien défini. En général, les objectifs de vente sont annuels, il est donc probable qu’au cours d’une période de l’année, il y aura deux entonnoirs en parallèle.

Le processus de mise en œuvre de l’entonnoir ne s’achève qu’avec la mesure de l’efficacité de l’entonnoir. Il faut mesurer l’évolution des indicateurs au fil du temps et comprendre si les efforts de gestion de l’entonnoir portent leurs fruits et quels domaines requièrent plus d’attention.

Indicateurs de l’entonnoir

De bonnes mesures de l’entonnoir exigent des mises à jour constantes des opportunités par les vendeurs, sinon les prévisions et les indicateurs de ventes ne sont pas fiables.

Les indicateurs de l’entonnoir doivent être basés sur la longueur du processus de vente et sur les taux de clôture (conversion) spécifiques nécessaires pour générer des ventes. Il est important de supprimer les opportunités sans succès pour évaluer l’entonnoir. La rigueur dans l’élimination des opportunités manquées permet de ne pas surestimer l’entonnoir.

Principaux indicateurs de l’entonnoir :

Recettes totales viables (RTV) = Valeur de toutes les opportunités viables dans l’entonnoir (€)

Une opportunité de vente devient viable lorsqu’elle passe au statut  » engagement à investir « . C’est une étape importante dans le processus d’achat du client. Viable signifie, suffisamment développé. Cela signifie que le client va très probablement acheter, chez nous ou chez un concurrent.

GAP (écart) = Objectif de vente (€) – Ventes à ce jour (€)

Facteur de l’entonnoir = RTV / GAP
La valeur idéale du facteur de l’entonnoir varie d’une entreprise à l’autre car elle dépend du taux de clôture de l’entonnoir, c’est-à-dire de la capacité à convertir les opportunités en ventes.

En plus de ces indicateurs, il en existe d’autres, tels que ceux qui mesurent le Lead Time d’achat, les taux de conversion, etc.

Conclusion

Plus qu’un simple lieu d’enregistrement des prospects, l’entonnoir du parcours d’achat doit être un outil stratégique pour l’entreprise, car il permet à l’équipe de savoir exactement quelle est la prochaine étape à franchir dans la relation avec un prospect et contribue à l’identification et à la priorisation des clients qui ont un plus grand potentiel d’achat. Il facilite également le suivi de tous les prospects de l’entreprise, évitant qu’aucun ne soit laissé de côté ou ne fasse l’objet d’un suivi efficace tout au long du parcours d’achat.

 

L’entonnoir du parcours d’achat permet d’offrir les bonnes informations au bon moment au client potentiel, ce qui augmente sa pertinence et, par conséquent, la probabilité de vendre davantage. Avec une bonne gestion de l’entonnoir d’achat, il est possible d’augmenter la productivité des équipes de vente, de réduire le Lead Time du cycle de vente, d’éliminer les goulots d’étranglement, d’améliorer en permanence le processus, de réagir de manière proactive et d’augmenter les ventes.

Lorsque l’entonnoir du cycle d’achat est utilisé en combinaison avec d’autres techniques telles que la vente par la valeur, les approches d’élimination des gaspillages et une bonne méthode de planification du travail, les bénéfices sont énormes.