Élimination des gaspillages dans les équipes de vente et impact sur la croissance de l’entreprise

Équipes axées sur la vente

L’évolution rapide des processus commerciaux et les exigences constantes du marché ont généré des perturbations dans les entreprises, notamment dans les équipes de marketing et ventes. Cette accélération a déclenché la nécessité de développer des équipes commerciales plus efficaces, capables de produire des résultats. Par conséquent, si les organisations veulent avoir des équipes commerciales performantes, il est essentiel que les vendeurs soient disponibles pour les activités où ils apportent une valeur ajoutée à l’entreprise : les ventes.

Pour ce faire, il est nécessaire d’éliminer, de réduire ou d’expulser tout ce qui constitue des tâches sans valeur ajoutée. Ce processus d’élimination des gaspillages doit être mis en œuvre en suivant une approche holistique et systématique, et en impliquant les équipes à améliorer. Selon des études récentes, les vendeurs passent plus de 60 % de leur temps à effectuer des activités sans valeur ajoutée. Il en résulte des équipes à faible productivité dont les résultats sont en deçà de leur potentiel.

Concept de gaspillage

Le gaspillage ou muda (terme japonais utilisé pour définir le gaspillage) englobe toutes les activités qui consomment des ressources, sans créer de valeur pour le client. L’élimination du gaspillage et la concentration des équipes sur les activités à valeur ajoutée jouent un rôle essentiel dans le fonctionnement quotidien des organisations et, surtout, dans les résultats des entreprises. p>

Dans le monde des ventes, vous ajoutez de la valeur chaque fois que vous interagissez avec un client potentiel, en fonction du standard établi. Toutes les autres activités peuvent être qualifiées comme étant Mudas.

Le souci d’identifier et d’éliminer les gaspillages et leur catégorisation en sept types a été mis en évidence par Taiichi Ohno au sein de Toyota. Bien que ce modèle de gaspillage soit apparu dans les domaines opérationnels de l’industrie automobile, ces sept catégories peuvent également être appliquées aux activités de vente, comme nous pouvons le constater dans le tableau suivant.

Toutes les activités que les commerciaux réalisent pour conclure des affaires font partie d’un processus. L’objectif est de pouvoir éliminer tous les types de Mudas et donc de raccourcir le processus, d’améliorer la productivité, d’améliorer le service client et d’augmenter les recettes.

Les différents types de gaspillage

Les gaspillages peuvent être divisés en deux types. Ceux qui n’apportent pas de valeur ajoutée, mais qui ne peuvent être éliminés à la lumière des paradigmes actuels et ceux que nous pouvons éliminer tout de suite.

Gaspillage éliminable

Ces sont les activités qui consomment des ressources, n’ajoutent aucune valeur au produit ou au service et peuvent être rapidement éliminées :

• Visites ou appels téléphoniques excessifs aux clients ;
• Propositions avec plus d’informations que ce dont le client a besoin. ;
• Erreurs dans le placement des commandes, qui génèrent des réclamations et des retouches ;
• Informations sur les clients obsolètes ;

Gaspillage « nécessaire »

Ce sont les activités qui n’ajoutent pas de valeur au produit ou au service, mais qui doivent avoir lieu pour une raison quelconque, par exemple :

• Déplacements pour rencontrer le client ;
• Préparation des propositions ;
• Envoi d’échantillons ;

Même s’il n’est pas possible d’éliminer immédiatement ces gaspillages, il est généralement possible de les minimiser.

Processus d’élimination des gaspillages

Le processus d’élimination des gaspillages doit suivre une séquence logique d’étapes. Ces étapes sont :

1. Définition des notions de gaspillage et de valeur ajoutée;

2. Collecte, compilation et analyse des données;

3. Définition de solutions pour combattre les gaspillages;

4. Élaboration du plan d’action et suivi.

Toutes ces étapes sont réalisées avec les équipes visées pour l’amélioration et toutes les décisions doivent être prises sur la base de données.

1. Définition des notions de gaspillage et de valeur ajoutée

Avant de commencer à collecter des données ou à réfléchir à des améliorations, les équipes doivent être au clair sur deux concepts :

• Valeur ajoutée : activités pour lesquelles le client est prêt à payer.
• Gaspillage : activités qui consomment des ressources sans créer de valeur pour le client.

Ces concepts doivent toujours être adaptés à la réalité de l’équipe. S’agissant d’une équipe de vente, il est nécessaire de discuter de ce concept dans le contexte de la vente et de toujours penser à la perspective du client. Avant de passer à l’étape suivante, il est essentiel que les définitions soient comprises par tous les membres de l’équipe.

2. Collecte, compilation et analyse des données

La collecte des données se fait généralement en sélectionnant un échantillon de commerciaux, qui enregistre toutes leurs activités pendant la période d’une semaine. L’échantillon doit être représentatif de l’ensemble. Dans les petites équipes, tout le monde peut participer à l’enregistrement.

Une fois que l’équipe qui fera l’enregistrement est sélectionnée, il faut expliquer la structure du document où les données seront enregistrées et valider si toutes les activités réalisées par l’équipe sont identifiées dans le fichier, si non, il faudra les ajouter.

Le registre WILO (Week In Life Of) permet de collecter des données réelles sur toutes les activités réalisées par l’équipe, qu’elles soient muda ou valeur ajoutée.

L’objectif est que l’équipe chargée de réaliser le registre effectue ses tâches habituelles de manière à ce que les données soient fiables. A l’aide de blocs de temps de 15 minutes, le vendeur enregistre l’activité réalisée.

À la fin de la semaine, les registres individuels sont compilés.

Lorsque toutes les données ont été collectées, il est possible non seulement de comparer le pourcentage de muda avec le pourcentage de valeur ajoutée, mais aussi de comprendre à quelles tâches l’équipe consacre le plus de temps. En général, des graphiques sont élaborés qui permettent d’analyser visuellement toutes les informations.

C’est à ce stade du processus que se manifeste le véritable potentiel d’amélioration.

3. Définition de solutions pour combattre les gaspillages

Après avoir identifié les gaspillages, il est nécessaire de réfléchir aux moyens de les éliminer. Il faut commencer par les gaspillages qui occupent la majeure partie du temps de l’équipe. Pour chaque gaspillage, il faut réfléchir si cela est possible :

1. Le supprimer, si ce n’est pas possible

2. Le minimiser, une fois minimisé

3. L’expulser vers les équipes de support si possible

L’élimination des gaspillages est toujours l’objectif, mais ce n’est pas toujours possible. Dans ce cas, nous devons réfléchir à la manière dont nous pouvons les minimiser. Un cas typique, courant dans les équipes de vente, est celui des déplacements chez les clients – certains peuvent être éliminés, mais beaucoup devront être maintenus. Il faut donc veiller à ce qu’il y ait une bonne planification et que les routes soient optimisées.

Une autre solution, lorsque vous ne pouvez pas éliminer complètement les gaspillages, consiste à les minimiser et à les transmettre aux équipes de support. En d’autres termes, l’accent est mis sur l’optimisation de l’utilisation des capacités de l’équipe de vente et sur la réduction et l’isolement de la variabilité et du gaspillage dans les équipes de support. En concentrant la variabilité, les activités sans valeur ajoutée et l’organisation du travail dans des équipes de support, notamment la budgétisation, la gestion des réclamations, le service après-vente et autres, l’équipe de vente pourra se concentrer sur les activités à valeur ajoutée : les ventes.

Dans cette phase de conception de solutions, il est souvent nécessaire de collecter des données supplémentaires, d’analyser les standards et les processus actuels et également d’analyser les logiciels utilisés.

Après avoir identifié les solutions, il est généralement essentiel de prioriser leur mise en œuvre. Pour faciliter le processus de priorisation, la matrice Effort vs. Impact est utilisée. La matrice est divisée en deux axes. Le premier, qui concerne l’impact, prend en compte des facteurs tels que les ventes, l’augmentation de la productivité et la satisfaction des clients. Le second, l’effort, prend en compte le temps, l’énergie, l’argent ou les ressources qui seront nécessaires pour réaliser la tâche. La matrice est ainsi divisée en quatre quadrants :

• Faible effort et impact élevé (I): Les actions de ce quadrant sont prioritaires, car elles apportent de grands résultats avec peu d’efforts;
• Effort élevé et impact élevé (II) : Les activités présentes dans ce quadrant sont celles de priorité deux car, lorsqu’elles sont réalisées, elles génèrent des résultats expressifs, mais un effort élevé est requis de la part de l’organisation;
• Faible effort et faible impact (III): : Les tâches de ce quadrant demandent peu d’efforts et les résultats sont de faible impact, il est conseillé de vérifier si l’action est vraiment nécessaire;
• Effort élevé et faible impact (IV) :Les actions qui restent dans ce quadrant n’apportent pas de résultats pertinents pour l’entreprise et demandent beaucoup d’efforts, de sorte qu’elles ne sont souvent pas mises en œuvre, du moins dans la phase initiale.

4. Élaboration du plan d’actions

Une fois les solutions définies, il est essentiel de déterminer les actions nécessaires pour les mettre en pratique. Plus d’une action peut être nécessaire pour mettre en œuvre chaque solution.

C’est dans le plan d’action que le travail nécessaire à la mise en œuvre des actions est organisé et contrôlé. Chaque action passera par les états suivants : PDCA (PLAN – planifier ; DO – mettre en œuvre ; CHECK – vérifier ; ACT – corriger les écarts).

Toutes les actions doivent avoir un responsable désigné et une date d’achèvement définie.

L’équipe doit se réunir à une fréquence standardisée pour s’assurer que les actions sont mises en œuvre et pour mesurer l’impact qu’elles ont eu sur la réduction des gaspillages. Il est important de veiller à ce que la réduction des gaspillages n’ait pas d’impact négatif sur d’autres indicateurs, tels que la satisfaction des clients.

L’impact de l’élimination des gaspillages sur l’augmentation des ventes

L’ensemble de ce processus permet aux équipes de réduire les gaspillages, libérant ainsi du temps pour le processus de vente. Ces initiatives ont un impact sur la productivité des équipes, la réduction des coûts, l’amélioration du service client et également sur la motivation des équipes, ce qui se traduit par une nette augmentation des recettes.

L’élimination du gaspillage est un élément clé du processus d’amélioration des ventes, mais pas le seul. L’autre partie est associée à l’optimisation du processus de vente lui-même, dans lequel on travaille sur des concepts tels que l’entonnoir du cycle d’achat et la vente par la valeur, également essentiels à la croissance de l’entreprise.

En conclusion, le défi pour les entreprises est de mettre en place une culture d’amélioration continue qui permet, d’une part, d’éliminer les gaspillages et, d’autre part, d’augmenter la valeur pour le client.