La conception, la mise en œuvre et le suivi d’une stratégie ESG

Intégrer la durabilité dans l’organisation

Face aux préoccupations croissantes des parties prenantes, les entreprises sont amenées à redéfinir et à réévaluer leur réussite au-delà des bénéfices générés par l’activité. Le paradigme actuel des tendances de consommation englobe les préoccupations environnementales et sociales, ainsi que l’approche de l’entreprise face aux principaux défis économiques. La transparence de l’impact des organisations sur l’environnement, et sur le monde, est évaluée par les consommateurs, qui cherchent à intégrer des solutions durables dans l’ambition stratégique des entreprises. En 2021, 49 % des consommateurs ont déclaré qu’ils auraient payé 59 % de plus pour des produits marqués comme durables ou socialement responsables. La disposition des consommateurs à payer davantage pour le produit est un signe de l’urgence d’intégrer la durabilité dans les organisations.

Malgré la demande croissante du marché pour des solutions durables, le concept de gouvernance environnementale, sociale et d’entreprise (ESG) est géré, dans la grande majorité des cas, comme une initiative isolée. Les secteurs plus traditionnels ont tendance à considérer les politiques ESG comme étant en concurrence avec la gestion des affaires, ce qui aboutit à une exécution désorganisée et à des progrès lents.

La nécessité d’intégrer la durabilité dans la stratégie d’entreprise découle de la demande des parties prenantes de disposer de preuves des efforts environnementaux et sociaux des entreprises. Des actions telles que le diagnostic de maturité et l’évaluation du cycle de vie des organisations sont fondamentales pour la conception d’une feuille de route destinée à intégrer des mesures durables ayant un impact à moyen et long terme.

4 étapes pour assurer la mise en œuvre d’une stratégie ESG

Pour l’intégration d’une stratégie ESG soutenue, à moyen et long terme, quatre étapes fondamentales sont présentées :

I. Revoir et planifier la stratégie commerciale

Le manque d’intégration de la durabilité dans la planification stratégique, ainsi que la définition d’objectifs à courte vue dans une vision limitée, sont les principaux défis qui conduisent les entreprises à réévaluer leur stratégie. 

La solution implique une analyse détaillée de l’entreprise en identifiant sa présence sur les marchés actuels et potentiels, tant sur le plan qualitatif que quantitatif. Elle nécessite également des réflexions sur les performances de l’organisation à ce jour, ainsi que l’incorporation des enseignements tirés.

L’analyse doit porter sur l’identification, l’écoute et la hiérarchisation des besoins des parties prenantes. L’opinion de toutes les parties prenantes concernant l’impact de l’organisation et les opportunités de création de valeur doit être évaluée afin que la stratégie à concevoir apporte de la valeur ajoutée.

L’analyse de la situation actuelle de l’entreprise passe également par l’identification des principaux facteurs de changement, tant au niveau global que par secteur d’activité. Cette identification permet à l’entreprise de gérer les ressources et les besoins de manière à atteindre les objectifs stratégiques.

Après l’évaluation de l’entreprise, du marché et des besoins des parties prenantes, il est nécessaire de définir concrètement le niveau de maturité de l’organisation par rapport aux processus d’amélioration continue et de durabilité. Ce processus est suivi de l’établissement d’une liste des opportunités stratégiques les plus prometteuses et de leur mise à l’épreuve, puis de la conception de la vision stratégique – profil des meilleurs concurrents (What Winner Looks Like) – à réaliser dans un horizon de 3 à 5 ans. À ce stade, l’entreprise doit élaborer une stratégie ambitieuse mais réalisable.

Il est nécessaire de définir une stratégie soutenue par une conviction qui distingue l’organisation de ses concurrents et qui soit significative pour les parties prenantes, résonnante sur le marché et alignée sur l’objectif de l’organisation.

II. Déployer la stratégie jusqu’au point d’impact

L’élaboration d’une stratégie ESG dans les organisations tend à s’accompagner d’une communication publique des objectifs de durabilité de l’organisation, mais sans aucune feuille de route concrète. L’exécution de la stratégie a également tendance à se concentrer sur l’équipe dirigeante, ce qui peut contribuer à un manque de compréhension de la stratégie par les éléments clés de l’organisation. De même, des orientations et des initiatives stratégiques trop générales et sur-communiquées peuvent provoquer une certaine désorientation. Ces défis créent un état de démotivation dans l’organisation et la stratégie passe au second plan dans les priorités des employés.

Pour que la stratégie atteigne le point d’impact, il est nécessaire de sélectionner les opportunités stratégiques qui doivent être approfondies, telles que les chaînes de valeur essentielles et les domaines de plus grande importance. Des chantiers de diagnostic – Analyse de la chaîne de valeur (VSA) – doivent être organisés pour définir la feuille de route vers la neutralité carbone, ainsi que les objectifs et priorités annuels.

Après avoir effectué le diagnostic, on conçoit la matrice X de haut niveau, dans laquelle on définit la structure de déploiement, les points d’impact et la capacité de l’organisation à mettre en œuvre la stratégie.

Sur la base des initiatives stratégiques définies, avec des feuilles de route et des analyses de rentabilité des VSAs, la matrice est déployée selon un processus de type « catchball » et le rapport stratégique est élaboré, avec les matrices et les plans d’action à chaque niveau. Une fois le rapport élaboré, il est possible de formuler les objectifs de durabilité à communiquer publiquement.

Sans plans d’action, il n’y a pas de stratégie

C’est au point d’impact que la stratégie devient concrète, avec des indications objectives de ce que l’entreprise entend réaliser « Quoi ? », « Quand ? », « Comment ? » et « Combien ? ».

III. Mettre en œuvre des initiatives stratégiques disruptives

À ce stade, la non-coordination et la marginalisation des efforts de mise en œuvre de la stratégie sont courantes. Cela est dû au manque de capacité et d’objectivité pour réaliser la vision définie. Le manque de ressources internes ayant la capacité de mener des projets disruptifs dans le domaine de l’amélioration continue, de la durabilité et de la numérisation constitue un autre défi dans la phase de mise en œuvre de la stratégie.

Il est nécessaire de développer chaque priorité stratégique avec des objectifs clairs et des équipes multidisciplinaires. Le processus devrait inclure un cadre d’amélioration de l’ESG pour implémenter des projets disruptifs tels que :

• Développement des fournisseurs
• Réduction des émissions dues au transport
• Efficacité énergétique
• Augmentation du rendement des matériaux
• Formation des personnes
• Amélioration de l’énergie et de la motivation des employés
• Réingénierie des produits
• Éco-innovation
• Amélioration de l’expérience client

Il est essentiel de suivre une approche structurée pour garantir le succès des améliorations disruptives, maximiser les résultats et assurer leur durabilité et leur pérennité à l’avenir.

IV. Contrôler les résultats et appliquer des contre-mesures

L’accent mis par les organisations sur le déploiement de la stratégie ne s’accompagne pas toujours d’un suivi des résultats. L’incapacité à suivre l’évolution des initiatives stratégiques au bon rythme et à la bonne fréquence, ainsi que des rapports trop complexes et hors de portée, compromettent la performance à long terme de la stratégie. Avec une gestion des priorités basée uniquement sur le suivi et le rapport des résultats, l’entreprise peut manquer des occasions d’optimiser le processus.

Dans la phase de suivi, il convient de définir des réunions de revue stratégique (de type ascendant) et d’établir un espace de contrôle de la mission pour visualiser l’exécution de la stratégie. Le suivi du degré de réalisation des objectifs à l’aide de tableaux de bord et l’évaluation de leur avantage financier, ainsi que la définition de contre-mesures pour les indicateurs déviants à l’aide d’outils structurés de résolution de problèmes, permettront de relever les défis liés à la mise en œuvre de la stratégie.

La tenue de sessions rétrospectives semestrielles et la préparation d’un rapport de durabilité résumant les principales initiatives et résultats permettent à l’entreprise de se tenir au courant des résultats, des améliorations et des défis à prendre en compte pour définir les prochaines stratégies et les optimiser.

Avez-vous encore des questions sur la définition d’une stratégie ESG ?

Qu’est-ce que la durabilité ?

La durabilité est la caractéristique ou la condition d’un processus ou d’un système qui lui permet de rester, d’une certaine manière, pendant une certaine période. Ce concept a été associé à l’utilisation des ressources naturelles pour satisfaire les besoins actuels sans compromettre la satisfaction des besoins des générations futures.

Qu’est-ce que le développement durable des entreprises ?

La capacité d’un processus ou d’une entreprise à pouvoir se maintenir ou continuer tout en évitant l’épuisement à long terme des ressources naturelles.

Qu’est-ce que l’ESG ?

ESG est l’acronyme des critères relatifs aux aspects environnementaux, sociaux et de gouvernance. L’ESG est le résultat mesurable lié à la performance globale d’une entreprise en matière de durabilité.

Que sont les parties prenantes ?

Les parties prenantes (ou parties intéressées) sont toutes celles qui doivent être d’accord avec les pratiques de gouvernance d’entreprise mises en œuvre par la société. Il peut s’agir d’actionnaires, de clients, de fournisseurs, de créanciers, de partenaires, de salariés et de tous ceux qui sont directement ou indirectement liés à l’entreprise.