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L’avenir du télétravail sera hybride

Après le passage de millions de personnes au télétravail, rien ne sera plus jamais comme avant. Bien que la technologie ait déjà permis de démocratiser le travail à distance, la crise causée par la COVID-19 est sans doute l’une des principales causes du changement que nous observons dans le monde du travail.

Les centres de services partagés ne font pas exception et, comme de nombreux autres secteurs de l’économie, avaient déjà entamé le parcours de transformation numérique qui leur a permis de faire passer la plupart de leurs travailleurs au travail à distance. En fait, même avant la pandémie, des recherches ont montré que la plupart des travailleurs des pays développés pouvaient travailler efficacement à distance et qu’environ 80 % d’entre eux aimeraient le faire assez souvent.

Le travail à distance présente sans aucun doute plusieurs avantages pour les travailleurs et l’entreprise. Pour l’employé, cela permet la liberté de vivre n’importe où dans le monde, la flexibilité de gérer ses heures de travail et une plus grande proximité avec sa famille. Ces avantages se traduisent par une meilleure qualité de vie et un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée. D’autre part, pour les organisations, cela permet de réduire les coûts liés notamment aux frais généraux, d’utiliser un bassin de talents international et de bénéficier d’une augmentation de la productivité des employés grâce à un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée.

Le scénario peut sembler encourageant, mais après quelques mois, même les plus optimistes ont été convaincus des inconvénients du travail à distance à 100 %. Les difficultés à établir une communication transparente, à partager les connaissances, à évaluer les performances ou même les préoccupations concernant la santé mentale des équipes, font désormais partie du quotidien des dirigeants.

Les études menées dans le domaine de la psychologie cognitive montrent que la cognition humaine dépend non seulement de la manière dont le cerveau humain traite les signaux, mais aussi de l’environnement dans lequel ces signaux sont reçus. Cela explique pourquoi, en raison du langage corporel limité disponible dans les réunions virtuelles, nous sommes facilement témoins d’un manque d’empathie, d’une difficulté à établir une connexion étroite avec l’autre personne et d’une mauvaise communication/interprétation.

Cependant, la technologie n’est-elle pas capable de maintenir le contact humain à distance ? Selon ce qu’a démontré Tom Allen (psychologue organisationnel au MIT), une distance de 50 mètres entre deux personnes suffit pour que la qualité de la communication (physique ou à distance) diminue. Sans aucun doute, la technologie aide en fournissant des outils et des plateformes technologiques qui permettent la communication entre les deux côtés du globe, mais la vérité est que le subconscient cognitif des personnes impliquées joue un rôle majeur dans la qualité et la disponibilité de cette communication.

Ce sont les explications qui prouvent les difficultés à établir une communication claire et empathique rapportées par des équipes dans un modèle de travail 100% à distance. L’une des conséquences les plus pertinentes de cette fatigue est la réduction de la créativité. Il est de plus en plus difficile de réaliser des exercices créatifs et des brainstormings.

Impact sur les communications informelles et résolution de problèmes

Un autre inconvénient de ce modèle est la disparition des moments informels de communication et de partage d’informations. En conséquence, on estime que le nombre de réunions a augmenté d’environ 150 %. En fait, selon une enquête menée par Microsoft auprès de ses employés, le nombre de réunions nécessaires pour résoudre un problème a considérablement augmenté. Et parallèlement, la durée de ces réunions a diminué. Cette tendance s’explique par le fait que, à distance, il n’est pas possible de résoudre les petits problèmes par des réunions informelles, par exemple lors d’une pause-café ou déjeuner. Pour cette raison, toutes les interactions sont transformées en moments formels dans lesquels une transaction consciente d’informations a lieu.

Résultats du partage des connaissances et du mentorat

La faible quantité de moments de communication informelle affecte fortement les jeunes membres des équipes, qui ont donc plus de difficultés à saisir la culture et les principes de l’organisation. La plupart des connaissances acquises sur le lieu de travail proviennent non seulement de ce qui est explicitement enseigné, mais aussi des observations du nouveau membre de l’équipe concernant le reste de l’organisation. Cette limitation des interactions a de graves conséquences sur le processus d’intégration et d’acculturation des équipes. Dans le modèle entièrement à distance, le partage des connaissances, la socialisation et le mentorat sont également affectés. Le PDG de JP Morgan Chase a mentionné lors d’une conférence qu’après 6 mois de travail à distance, les nouveaux employés commençaient à perdre les avantages de la socialisation avec les autres générations. Malgré la formation technique que l’entreprise a maintenue, il n’y a plus d’accès aux informations informelles, intangibles, qui aident, par exemple, un gestionnaire de portefeuille à choisir une action au détriment d’une autre.

L’évaluation des performances de l’équipe dans le cadre du travail à distance est un autre sujet qui suscite l’inquiétude des dirigeants. La manière la plus objective de le faire est de considérer les résultats ou les produits livrables, mais de cette manière, les compétences non techniques qui sont si pertinentes dans le contexte de travail actuel ne sont pas évaluées.

Si, selon la Harvard Business Review, environ 40 % des employés se sentent aujourd’hui épuisés par le modèle à distance et si, simultanément, 40 % des travailleurs souhaitent un avenir offrant une certaine flexibilité dans les horaires et le lieu de travail, il est donc urgent de redéfinir les modèles de travail. Avec la possibilité de retourner au bureau de plus en plus proche, il est urgent de trouver la meilleure façon de profiter des avantages du travail à distance sans les inconvénients du modèle virtuel et de l’intégrer de façon transparente aux moments présentiels.

Comment adopter un modèle de travail hybride

Pour concevoir un nouveau modèle, il est nécessaire de changer certains paradigmes dans la façon de diriger, d’organiser les équipes et d’aborder le travail. Il est essentiel de ne pas renoncer aux bureaux, mais d’en faire des espaces de travail hybrides qui permettent de passer sans effort du travail présentiel au bureau au travail à distance à domicile. En fait, la plupart des entreprises technologiques, qui sont pourtant pionnières en matière d’opérations 100 % numériques, ont encore des bureaux physiques. Précisément parce que des études prouvent que des interactions personnelles fréquentes favorisent l’engagement, la créativité et la coopération au sein des équipes.

Il est donc essentiel de concevoir des bureaux hybrides en respectant les principes suivants :

Favoriser les interactions informelles en créant un espace qui encourage la culture, l’apprentissage, la créativité et la collaboration.
Pratiquer le « hotelling », c’est-à-dire l’aménagement variable des sièges de chaque employé. En plus de réduire l’espace total occupé, cela favorise la communication et la connexion entre des zones/équipes qui ne communiqueraient pas autrement. En 2020, dans le cadre du renouvellement de la politique de travail à distance, Microsoft a mis en œuvre cette technique qui a donné des résultats prometteurs.

Tirer parti de l’utilisation de la technologie pour collecter des données afin d’optimiser l’organisation de l’aménagement des bureaux, par exemple en fonction des mouvements, des interactions et des zones de repos des employés.

Parallèlement, le travail à distance et le travail flexible feront partie de l’avenir des organisations et il convient donc d’appliquer des stratégies pour être efficace à distance, à savoir :

Tirer parti des développements numériques pour faciliter l’interaction et la communication entre les employés à distance et ceux du bureau.
Utiliser des stratégies de planification basées sur des objectifs intelligents et une communication fréquente et structurée entre toute l’équipe.
Améliorer la flexibilité des horaires avec la possibilité d’augmenter le niveau des services fournis. Par exemple, dans une équipe de service client, le fait que les employés préfèrent travailler à des heures différentes signifie que l’équipe est en mesure de fournir des services avec des heures d’ouverture plus longues.

Quels que soient les progrès technologiques et les infrastructures de support, rien ne remplace le contact personnel pour assurer le succès de la collaboration en équipe. Dans le secteur des services aux entreprises, les nouvelles technologies ont simplifié et automatisé la plupart des tâches à faible valeur ajoutée et, par conséquent, il est de plus en plus nécessaire de stimuler l’esprit créatif des employés.

Il faut donc tirer parti des expériences de contact humain qui permettent de clarifier les règles, d’aligner les attentes et d’établir la confiance. Dans un contexte où le travail à distance est en train de se développer sans discernement, les responsables des services aux entreprises doivent faire face à ce défi qui requiert une véritable transformation de l’organisation.