Une approche pluridimensionnelle de l’amélioration continue des équipes de vente

L’entreprise

Une entreprise qui opère dans le domaine du commerce de machines, axée sur la vente d’équipements, de consommables et de services de maintenance des équipements, avec plus de 60 employés spécialisés et plus de 1500 clients de tous les secteurs industriels.

Le défi

En tant qu’entreprise qui a connu une croissance modérée au cours des dernières années et qui se concentre sur les besoins des clients et la volonté de toujours faire mieux, l’organisation a décidé de revoir sa stratégie pour atteindre une croissance annuelle à deux chiffres de manière pérenne.

La revue stratégique a fait émerger de nouvelles initiatives et de nouveaux objectifs, notamment l’amélioration des départements commercial, technique et des achats. Dans le diagnostic réalisé sur ces départements, il est apparu que le manque de planification et de standardisation du travail, ainsi que le manque de contrôle des indicateurs des équipes, avaient un impact négatif sur la croissance des ventes.

Le projet d’amélioration a touché quatre grands domaines de l’entreprise : marketing, commercialisation, marché secondaire et service.

L’approche

Marketing

Afin de mieux percevoir la base de clients, une segmentation a été effectuée et des contenus sectoriels ont été élaborés, en fonction des difficultés rencontrées et de la proposition de valeur. Cela a permis de maximiser l’efficacité des messages de marketing. Des études de cas et des livres blancs ont également été élaborés, dans le but de fournir des informations pertinentes aux clients potentiels.

En outre, un plan de marketing a également été conçu pour guider les actions et aider à atteindre les objectifs proposés pour la croissance de l’entreprise.

Une autre des actions énumérées portait sur la préparation d’une cellule de télémarketing dans le but de réaliser une prospection commerciale active auprès de nouveaux clients à fort potentiel.

Commercial

L’amélioration de l’équipe de vente a reposé sur un ensemble d’initiatives visant à augmenter le volume et la qualité des ventes effectuées par les équipes commerciales.

Les clients ont été classés par type, ce qui a permis de définir une stratégie adaptée à chaque type de client et de répartir les clients par type de vendeur (grands comptes versus comptes réguliers).

Afin d’améliorer le processus de vente, de la préparation à l’évaluation, des standards de vente ont été définis. Le scénario de vente a été amélioré et des standards pour les réunions de vente ont été créés. Les principales objections et les points de différenciation de l’entreprise par rapport à ses concurrents ont également été identifiés.

La structure et le processus de rédaction des propositions ont également été améliorés. Les erreurs et les écarts d’information, qui étaient fréquents dans le passé, ont été éliminés grâce à la création de formulaires en ligne pour la collecte des données sur le terrain. Également dans ce domaine, une application logicielle a été développée pour aider le personnel de vente à créer des propositions plus rapidement. La réduction du temps nécessaire à la production des échantillons pour le client a également contribué à la réduction du Lead Time pour la présentation de la proposition.

Un autre des sujets travaillés a été la planification des visites, qui a permis une meilleure allocation des ressources aux besoins, augmentant ainsi l’efficacité et la productivité de l’équipe. Une carte des visites des clients et une routine d’analyse bimensuelle ont été créées pour la planification de l’équipe commerciale.

La mise en œuvre du KAIZEN™ Quotidien a permis d’aligner la stratégie, de surveiller fréquemment les indicateurs clés et de mettre en place des contre-mesures immédiates si nécessaire. La création d’un entonnoir d’achat et le suivi hebdomadaire de l’activité commerciale de l’équipe de vente (appels, réunions, échantillons, démonstrations) ont également contribué à l’amélioration de l’équipe.

Des matrices de compétences ont également été élaborées et des plans de formation pour l’équipe de vente sur le portefeuille de produits et de services ont été définis.

Toutes ces dynamiques ont créé une culture d’amélioration continue au sein des équipes.

Pour encourager les ventes, des campagnes promotionnelles mensuelles et sectorielles ont été développées, le concept de vente incitative a été introduit dans les propositions (formation du client, installation, pièces détachées) et la valeur des commissions commerciales pour les produits de location a été augmentée.

Un assistant commercial a également été introduit, avec pour objectif d’assister les commerciaux dans la gestion de l’information et la communication avec les autres départements internes : achats, services et finances.

Également dans le cadre de ce projet, un processus a été créé pour gérer et suivre les démonstrations physiques qui ont lieu chez les clients cibles.

Marché secondaire

L’équipe responsable du marché secondaire a constitué un autre point d’amélioration.

L’équipe a été restructurée de manière à être organisée par chaîne de valeur. Une organisation par chaîne de valeur est une structuration du processus centrée sur la chaîne de valeur, c’est-à-dire l’ensemble des actions qui se produisent pour fournir de la valeur à un client, de la commande initiale à sa livraison. Cette restructuration a permis d’optimiser la création de valeur pour le client et de réduire les inefficacités.

Des réunions hebdomadaires et mensuelles ont été mises en place pour analyser les écarts et revoir le cycle d’amélioration, ce qui a permis à l’équipe de rester alignée et concentrée sur les objectifs.

Des travaux ont été menés sur le développement d’outils analytiques pour le contrôle des indicateurs et la priorisation des clients à contacter et sur des outils de reporting automatique, libérant ainsi l’équipe pour des tâches à plus forte valeur ajoutée. Les travaux ont également porté sur des outils de signalisation des clients à contacter (en fonction des achats périodiques ou des produits complémentaires manquants) et sur des outils de contrôle de la rentabilité des affaires.

Pour rendre les contacts plus efficaces, des scénarios d’appels ont été créés. La planification du processus de production a également été améliorée, ce qui a permis de gagner en efficacité et de mieux gérer les achats de matières premières.

Résultats

La mise en œuvre de toutes ces améliorations a entraîné une croissance de 12 % des ventes. Le projet a également eu un impact sur d’autres indicateurs, puisque le Lead Time, depuis l’acquisition de prospects (contacts) jusqu’à la présentation de la proposition commerciale, est passé de 12 à 8 semaines et le taux de réussite a passé de 40% à 53%. Les améliorations ont été mises en œuvre avec les équipes de l’entreprise, en s’appuyant sur leurs connaissances et leur expérience et en créant une culture d’amélioration continue.