Glossaire

Découvrez la terminologie et les définitions KAIZEN™

5S

Le 5S est un outil simple pour organiser le poste de travail de manière propre, efficace et sûre. De cette façon, on améliore la productivité, le management visuel et le travail standardisé. 

Seiri   -   trier, se débarrasser

Seiton   -   ranger

Seiso   -   nettoyer

Seiketsu   -   standardiser

Shitsuke   -   conserver la discipline.


Andon

Outil de gestion visuelle, provenant du mot japonais « lampe ». En règle générale, les andons sont des lumières placées sur des machines ou des lignes de production pour indiquer l'état de l'opération à la direction, au personnel d'entretien et à d'autres collaborateurs. Les andons sont généralement vert (fonctionnement normal), jaune (changement d'outil ou maintenance prévue) et rouge (problème de qualité ou de processus, arrêt de la machine) souvent associés à un signal sonore, tel que de la musique ou une alarme. Le concept d'andon peut également être utilisé pour afficher l'état d'un projet avec les couleurs vert, jaune ou rouge, ce qui signifie « à l'heure, en retard, objectif manqué ». 


Benchmarking

Méthode qui consiste à étudier et à identifier les meilleures pratiques d'une entreprise, afin de les appliquer dans d'autres sociétés. 


Causes communes

Dans le domaine du contrôle de qualité, il s'agit d'une source inhérente de variation qui est 1. aléatoire, 2. toujours présente et 3. porte préjudice à tous les résultats du procédé. Les causes communes sont généralement attribuées à un élément de système qui ne peut être réparé que par la direction.


Client externe

Un client final qui achète des biens ou des services de l'entreprise, et n'est pas un de ses collaborateurs. Le but des meilleures sociétés est de répondre continuellement aux besoins des clients, ce qui rend leurs produits et services très appréciés.


Client interne

Tout membre de l'organisation qui dépend de l'assistance d'un autre pour remplir ses fonctions, tel qu'un représentant des ventes ayant besoin du représentant du service client pour créer les commandes.


Contrôle de qualité de groupe

Système d'interactions en continu entre différents éléments, y compris les fournisseurs, mis en place pour assurer l'amélioration continue de la qualité des produits et services fournis aux clients.


Contrôle qualité non-statistique

La plupart des contrôles qualité sont non-statistiques, particulièrement ceux en lien avec les ressources humaines. De tels éléments incluent l'auto-discipline, le moral, la communication, et les relations humaines. Les statistiques ne sont qu'un outil du contrôle qualité et ont une utilité limitée lorsqu'on parle de personnes.


Culture KAIZEN™

Une culture organisationnelle basée en trois principes : processus et résultats, pensée critique, et pas de jugement/blâme.


Culture d'entreprise

Valeurs et comportements qui contribuent à l'environnement social et psychologique, unique à chaque organisation.


Cycle de Deming

Le cycle de Deming, ou cycle PDCA (aussi connu sous le nom de cycle PDSA), est un modèle d'amélioration continue qui consiste en une séquence logique de quatre étapes répétées : Plan (Planifier), Do (Faire), Check (Vérifier) et Act (Agir).


Dantotsu

Mot japonais appliqué à une société considérée comme la meilleure, comparée aux autres.


Déploiement des fonctions qualité

Système dans lequel les demandes clients ("caractéristiques de vraie qualité") sont traduites par des caractéristiques produit ("caractéristiques de contrepartie"), puis implémentées dans des sous-systèmes tels que composants, produits, et processus de production, afin de développer de nouveaux produits répondant précisément à la demande client. Le DFQ est l'un des sept systèmes KAIZEN™.


Espace obeya

Le mot japonais obeya signifie « grande salle visuelle », aussi connue comme « salle de la mission de contrôle », où s’effectue toute la gestion des projets.


Flux unitaire

Le flux unitaire a lieu lorsque les pièces sont fabriquées une par une, et transmises immédiatement au processus suivant. Parmi les avantages du flux unitaire, mentionnons : 1) une détection rapide des défauts pour éviter les défauts majeurs, 2) des lead-times de production courts, 3) coûts des matériaux et de stocks réduits et 4) une conception des équipements et plans de travail optimisés.


Fondamentaux KAIZEN™

Les trois principes et sept concepts KAIZEN™ qui servent de base aux systèmes et outils nécessaires à la mise en œuvre de l'amélioration continue, du TQM et qui façonnent la culture de l'organisation.


GQCDM

Sigle qui se compose des termes suivants : Growth (croissance), Quality (qualité), Cost (coût), Delivery (service) et motivation.


Gemba

Mot japonais qui signifie « espace réel ». Dans le contexte du KAIZEN™, le Gemba est là où la valeur est ajoutée, par exemple l'atelier. De manière plus générale, le Gemba représente tout endroit d'une entreprise où l'on travaille ; on peut ainsi avoir un Gemba R&D, un Gemba méthodes, un Gemba ventes, un Gemba comptabilité, etc.


Gestion orientée résultats

Un style de gestion habituellement associée au contrôle, à la performance, à des considérations de produit, à des récompenses et / ou à des punitions.


Gestion plurifonctionnelle

La coordination entre les différents départements est essentielle pour atteindre les objectifs stratégiques et politiques du KAIZEN™ et du Total Quality Management. Son importance critique repose sur un bon suivi pour atteindre les buts et objectifs.


Graphique de contrôle

Tableau avec des limites supérieures et inférieures à l'intérieur desquelles une machine ou un procédé est « contrôlé ». Souvent, une ligne centrale au milieu des deux limites permet de détecter les tendances vers l'une ou l'autre. L’identification des valeurs critiques sur le graphique permet de savoir quand la machine est "hors de contrôle" et doit être ajustée. C'est l'un des sept outils de base de la qualité.


Graphique radar

Diagramme circulaire de dix rayons, un pour chacun des trois principes et des sept concepts KAIZEN™. Il est utilisé comme outil de diagnostic pour mesurer, sur une échelle de zéro (centre) à dix (au bord), le degré de respect des principes et des concepts KAIZEN™ affichés par une organisation.


Hanedashi

Ejection automatique de pièces. Les pièces peuvent être insérées manuellement dans une machine, mais lorsque le cycle est terminé, la pièce traitée est automatiquement éjectée. L'opérateur peut ainsi simplement insérer la nouvelle pièce et déplacer la partie éjectée dans l'étape suivante, réduisant ainsi leur temps de cycle.


Hoshin Kanri

Méthode de planification des objectifs stratégiques qui commence "en haut" avec les principaux directeurs. Il comprend une discussion détaillée sur des initiatives, au moins dans les 3 premiers niveaux de l'organisation. Cette méthode vise à augmenter l'efficacité de la planification stratégique et du suivi mensuel.


IDM

Modèle d'outils d'amélioration visant l'exécution des projets d'innovation en mettant en évidence la qualité, le coût et le temps. La qualité est connectée à la conception de la solution et à son efficacité lors de la mise en service. Le coût est lié à l'efficacité des ressources, généralement les méthodes utilisées dans les projets. Le délai est lié au temps d'accès au marché (période d'exécution complète du projet).


KAIZEN™

Mot japonais signifiant « changer pour améliorer ». KAIZEN™ est une approche progressive et à long terme pour réaliser des petits changements progressifs dans les processus afin d'améliorer l'efficacité et la qualité. Le concept de KAIZEN™ est devenu populaire grâce à Masaaki Imai, à travers son livre « KAIZEN™: La clé de la compétitivité Japonaise »


KAIZEN™ Quotidien

Modèle d'amélioration destiné à être adopté par les équipes du gemba. L'objectif est que le chef d'équipe donne un exemple de leadership et que les équipes mènent des activités d'amélioration au quotidien (en fonction de l'équipe, le quotidien peut se comprendre comme « souvent », et certaines équipes peuvent se réunir chaque semaine, toutes les deux semaines ou même mensuellement).


KANBAN

Outil de planification des besoins en matériaux dans le système de production Juste-A-Temps et le système de contrôle des stocks développés par Toyota. Le KANBAN est souvent considéré comme un élément central du Lean et est probablement le système pull le plus utilisé. Le KANBAN est un signal visuel (Kan = carte, Ban = signal). Sur la base de réapprovisionnements automatiques (via des cartes indiquant quand il faut plus de matériaux), le flux de marchandises avec les fournisseurs externes, à l'intérieur de l'usine et avec les clients, devient un standard.


KPI

Sigle anglo-saxon désignant les indicateurs clés d'un processus particulier ou d'une activité.


Kobetsu KAIZEN™

Le mot Kobetsu est d'origine japonaise et signifie « Centré sur », Le Kobetsu KAIZEN™ est donc "Centré sur le Kaizen". Il s'agit d'une méthodologie de résolution structurée de problèmes qui comprend huit étapes et peut être utilisée pour atteindre différents objectifs tels que : la réduction des défauts ou des erreurs, les coûts, les délais de livraison, l'augmentation de productivité, la sécurité dans l'atelier, ou même la motivation du personnel.


Lead Time

Temps total écoulé à partir du moment où une commande client est créée jusqu'à ce que le produit fini soit prêt à être envoyé au client. Dans les services, cela correspond au temps total écoulé entre l'expression du besoin d'un client et la réalisation de ce besoin.


Lean

En anglais, cet adjectif signifie littéralement « ne contient pas de matières grasses », c'est-à-dire qu'il est mince. Appliqué au contexte de la gestion, il désigne une stratégie qui vise à réduire ou à éliminer les excès ; par conséquent, ce terme est plutôt associé au résultat qu'au processus.


Milk run

Méthode d'organisation de transport en cycles standard (par exemple, en 1 journée) lorsqu'un véhicule passe par plusieurs points de récolte / livraison à fréquence fixe. Le milk run fonctionne comme une ligne de métro qui obéit à des horaires fixes et respecte certaines fréquences.


Mise en œuvre de la politique

Le processus de mise en œuvre de la politique s’effectue directement par les responsables de ligne et indirectement par l'intégration et la coopération inter-départementale.


Muda

Mot japonais signifiant « gaspillage » ; tout ce qui n'ajoute pas de la valeur, c'est-à-dire toutes les activités pour lesquelles le client ne veut pas payer.


Muda-walk

Une « promenade » à travers le Gemba pour avoir la preuve qu'il peut y avoir plusieurs types de gaspillages. L'objectif de cette promenade est de montrer que le Gemba est plein de données et d'opportunités d'amélioration pour qui a appris à les repérer. Les Muda walk n'ont pas pour but de trouver et de blâmer les responsables.

Contrairement à la tendance traditionnelle de trouver qui est à blâmer pour chaque problème, cette approche permet une analyse conjointe dans la recherche d'une solution. De manière implicite, ce principe comporte également une certaine curiosité enfantine sur la façon dont les choses fonctionnent et comment elles peuvent être améliorées, plutôt que de simplement juger si les actions déjà mises en place sont correctes ou pas. Ce principe ne signifie pas que les responsables ne doivent jamais exercer un jugement, étant donné que le bon sens est toujours nécessaire dans la prise de décision.


Mura

Mot japonais signifiant « irrégularité » ou « variabilité ».


Muri

Mot japonais signifiant « effort » ou « surcharge ».


OEE

L'Overall Efficiency Equipment (OEE) est la traduction anglaise du Taux de Rendement Synthétique (TRS). C'est un indicateur d'efficacité d'équipement composé de trois catégories de pertes d'efficacité - disponibilité, vitesse et qualité. Cet indicateur mesure l'efficacité générale des équipements. Comme il est calculé sur la base d'une vitesse standard, il faut être conscient que ce modèle représente un objectif difficile à atteindre.


OPE

Overall Plant Efficiency. Indicateur similaire à l'OEE - TRS, mais appliqué à une usine entière et non pas à un équipement particulier.


PDCA

Le cycle de Deming, ou Cycle PDCA (aussi connu sous le nom de Cycle PDSA), est un modèle d'amélioration continue qui consiste en une séquence logique de quatre étapes répétées : Plan (Planifier), Do (Faire), Check (Vérifier) et Act (Agir).


Poka yoke

Mécanisme anti-erreurs qui ne nécessite pas d'intervention humaine. Le Poka yoke évite un problème via une série d'alertes qui arrêtent un processus lorsque certaines conditions sont remplies. Parfois, ce mécanisme peut impliquer l'automatisation d'une opération risquée.


Politique

Au Japon, ce terme est utilisé pour décrire les priorités à moyen et long terme, ainsi que les objectifs annuels. La politique comprend des objectifs et des mesures (la fin et les moyens). Les objectifs sont généralement des données quantitatives établies par la direction, comme le chiffre d’affaires, les bénéfices et la part de marché. Les mesures sont les plans d'action spécifiques visant à atteindre ces objectifs.


Processus critique

Activité ou ensemble d'activités clé qui doivent être réalisées de manière exemplaire pour assurer la compétitivité continue d'une société, car il apporte de la valeur ajoutée au produit en sortie de flux.


Projet

Activité interdisciplinaire et temporaire qui comprend un chef de projet et une équipe d'experts. Elle met en œuvre une vision fondée sur un diagnostic et un ensemble d'objectifs. Chez Kaizen Institute, les projets naissent lors d'ateliers de « design de la chaîne de valeur » (value stream mapping / design / planning).


QCD

Le concept de QCD (Qualité, Coût, Livraison) se concentre principalement sur la fourniture de produits et de services aux clients avec la meilleure qualité, à prix abordable, et en respectant les délais.


Règle 80-20

Elle fait référence au principe de Pareto qui stipule que, pour de nombreux évènements, environ 80% des effets proviennent de 20% des causes.


SDCA Cycle (Standardize, Do, Check, Act)

A refinement of the PDCA cycle aimed at stabilization of production processes prior to making attempts to improve.


Shojinka

A way of managing person-power on the line such that when demand decreases, workers can be re-deployed to areas where needed, or when demand increases, they can be deployed to areas requiring additional support. Preferred to the system of maximizing machine efficiency, which pays no attention to customer demand and TAKT time.


Shojinka

Shojinka signifie « ligne de main-d'oeuvre flexible », et la capacité d'adapter la ligne aux besoins de production avec n'importe quel nombre d'opérateurs et de changements. Parfois appelé « linéarité du travail » pour désigner la capacité d'une ligne d'assemblage à rester équilibrée, même si le volume de la production varie.


Statistical Quality Control (SQC)

The use of statistical tools (Pareto Charts, Histograms, Check Cause-and-Effect Diagrams, etc.) to ensure that machines are within acceptable tolerances, or to solve quality problems through the use of tools.


TAKT Time

A vital element in balancing single piece production flows, TAKT Time is calculated by dividing the total daily customer demand in completed units (television sets, automobiles, can openers, and the like), by the total number of production minutes or seconds worked in a twenty-four hour period.


Total Productive Maintenance (TPM)

TPM is a holistic approach to maintenance that focuses on proactive and preventative maintenance to maximize the operational time of equipment. TPM blurs the distinction between maintenance and production by placing a strong emphasis on empowering operators to help maintain their equipment.


Total Quality Control or Total Quality Management (TQM)

Total Quality Management or TQM is an integrative philosophy of management for continuously improving the quality of products and processes. TQM is based on the premise that the quality of products and processes is the responsibility of everyone involved with the creation or consumption of the products or services offered by an organization, requiring the involvement of management, workforce, suppliers, and customers, to meet or exceed customer expectations


Toyota Production System (TPS)

A methodology that resulted from over 50 years of KAIZEN™ at Toyota. TPS is built on a foundation of Leveling, with the supporting pillars of Just-in-Time and Jidoka.


Upstream Management

A KAIZEN™ concept and process whereby, through continuous improvement, defects are eliminated farther and farther upstream in the production process, first in inspection, then in the line, then in development.


Value Stream Mapping

Creating a visual picture of the current state or how material and information flows from suppliers through manufacturing and to the customer. Total lead-time, process cycle times and value-added times are measured. The future state is created based on goals desired, on market conditions and strategic planning for the business.


Variability Control and Recurrence Prevention

A KAIZEN™ concept which is often called Ask why five times because it seeks through curious questioning to arrive at the root cause of a problem so that the problem can be eliminated once and for all.


Visible Management

The presentation of a wide variety of information in the workplace. Such information may pertain to jobs themselves, to the business as a whole, to how work teams are progressing on a project. Examples of Visible Managment are KANBAN cards, tool shadow boards, storyboards, etc.


Visual Management

Visual Management is a set of techniques for creating a workplace embracing visual communication and control throughout the work environment. The VM philosophy is underpinned by the view that “what gets measured and displayed, gets done.” Simple visual tools are used to identify the target state, and any deviance is met with corrective action. It also makes it easy to understand the processes which have been put into place.


Warusa-Kagen

A term in TQC that refers to things that are not yet problems, but are still not quite right. They are often the starting point of improvement activities because if left untended they may develop into serious problems. In Gemba, it is usually the operators who first notice Warusa-Kagen, and who therefore are on the front line of improvement.


Water-Spider (Mizusumashi)

A person who manages all the logistical work of bringing components, raw materials, etc. in small quantities to work stations to minimize work-in- process inventories. This allows machines to be placed closer together, and spares the operator from having to interrupt his/her cycle time, thus minimizing transportation muda. Water spiders usually are experienced workers. They know where needed parts or raw materials are stored, and serve several workstations.


Yokoten

Yokoten is a Japanese word meaning "horizontal deployment" and refers to the practice of applying good results of KAIZEN™ in one area to other areas. Yokoten can also refer to "copying" product design ideas, business processes or better machine settings, materials or methods in general. Yokoten requires a culture of "go see" information sharing between departments, both for successes and failures.Within the 8 step practical problem solving process known as TBP (Toyota Business Practice), the yokoten activity happens in step 8:

  • Clarify the problem
  • Break down the problem
  • Set a target
  • Analyze the root cause
  • Develop countermeasures
  • See countermeasures through
  • Evaluate both results and process
  • Standardize successes, learn from failures

Yokoten is a essential part of long-term success in a Lean culture, but can also have a big impact on short-term results. Yokoten is a success multiplier - Perform good KAIZEN™ and then adopt the results, learn from it and apply it wherever applicable, and you immediately duplicate or multiply the impact.There is no guarantee that it will continue on its own into the future. We need to exploit Yokoten to assure that we continue to be Lean into the future. This applies to Lean in general.


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