Glossaire Kaizen

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Andon

Un outil de management visuel, provenant du mot japonais « lampe ». Issu du système de production de Toyota, et mis en place dans de très nombreuses industries manufacturières, il s'agit concrètement d'un panneau lumineux qui indique l'état de fonctionnement des machines ou des lignes de production. Les Andons sont couramment verts (opérations normales), jaunes (passage ou maintenance planifié) et rouges (anormalité). Les andons peuvent être utilisés pour montrer les états de fonctionnement du projet comme « sur la bonne voie, glissant, en retard ».
Il peut être activé manuellement par un opérateur ou déclenché automatiquement par une machine dès que le poste de travail rencontre un problème, que ce soit une panne ou un problème de qualité.

Common Causes

Dans le contrôle statistique de la qualité, ils existent des causes de variations inhérentes à un processus au fil du temps.

Company Culture

La façon de vivre et de travailler informelle, basé sur les valeurs, les croyances, les mythes et les histoires jouées dans l’entreprise. Au fil du temps, les leaders façonnent la culture. (Voir Culture Kaizen)

Control Chart

Tableau avec les limites de contrôle supérieures et inférieures, dans lequel une machine ou un processus est «sous contrôle». Une ligne médiane est souvent placée à mi-chemin entre les deux limites, permettant la détection des tendances vers l'un ou l'autre. Le traçage de mesures critiques sur le graphique aide à montrer quand une machine ou un processus est " hors de contrôle " et doit être ajusté. Le Tableau de Contrôle est un des Sept Outils base de Qualité.

Core Process

Le processus dans une entreprise de production ou de service qui produit les biens ou les services pour les clients externes sur lesquels l’entreprise dépend pour son succès.

Cross-Functional Management

Coordination interdépartementale nécessaire pour atteindre les objectifs stratégiques et politiques du Kaizen et du Total Quality Management. Son importance critique réside dans le follow-through pour atteindre les objectifs.

Customer, External

Un utilisateur final qui paie pour le projet ou service fourni par une entreprise, générant ainsi des revenus pour la même. L'objectif des entreprises de 1er plan est de « ravir sans cesse " ce client, créant ainsi « une affection croissante " envers ses produits et services. Il peut exister plusieurs clients externes, qui doivent tous être pris en considération par le fournisseur.

Customer, Internal

Le destinataire (personne, processus ou service) de la production d'une autre personne ou département (produit, service ou information) au sein d'une entreprise.

Cycle (Lead-Time)

Temps total écoulé entre le moment où la matière première entre dans le processus de production jusqu'à ce que le produit fini soit prêt pour la livraison. Dans les industries de services, il correspond au temps total écoulé entre le moment où un client exprime un besoin au moment où ce besoin est satisfait.

Deming Cycle

Crée par Edward Deming pour Walter Steward, de l’entreprise Western Electric, le cycle est un concept de la façon dont la pensée doit procéder pour permettre la création d’amélioration continue. La forme la plus courante du cycle est composée de 4 éléments: Plan (Planifier), Do (Faire), Check (Vérifier) et Act (Agir). Dr. Deming les a récemment réappelé de : Plan (Planifier), Do (Faire), Investigate (Investiguer) et Adjust (Ajuster).

Eighty-Twenty Rule

Référant au principe de Pareto, qui suggère que la plupart des effets proviennent de relativement peu de causes. Autrement dit, quatre-vingt pour cent des effets proviennent de vingt pour cent des causes.

Five S (5S)

Cinq mots japonais qui se réfèrent au nettoyage systémique et à la maintenance d’un environnement de travail propre et efficace. Une campagne 5S est fréquemment utilisée pour introduire le Total Productive Maintenance dans une usine.


SÉPARER / SE DÉBARASSER DE - se débarrasser de tous les équipements, machines et pièces inutilisés.
REDRESSER - organiser tout le matériel et outils nécessaires, de sorte qu'il y a une place pour tout et tout est à sa place, facile à localiser et à proximité de où il est utilisé.
BRIQUER - nettoyer, peindre et réparer toutes les machines, les allées, etc.
PROPAGER – Routine de nettoyage et de débarrassèrent.
SYSTÉMATISER - normaliser le processus.

Voir 5S.

Flexible Manning (Shojinka)

Une façon de manager le personnel sur la ligne de sorte que, lorsque la demande diminue, les travailleurs peuvent être redéployés dans les zones où nécessaire, ou le contraire. Préféré au système de maximisation de l'efficacité de la machine, qui ne prête aucune attention à la demande et au temps TAKT.

Foundation of KAIZEN

Les trois principes et les sept concepts de Kaizen, qui servira de base pour les systèmes et les outils nécessaires pour la mise en œuvre de l'amélioration continue et du Total Quality Management, et qui forme la culture et la pensée d’une entreprise.

GEMBA (or GENBA)

Un mot japonais qui signifie littéralement "l'endroit réel ". Utilisé dans le contexte du Kaizen, ce mot se réfère généralement à l'atelier ou à l'endroit où le processus de base est en cours. Dans un sens plus large, Gemba se réfère à tout endroit dans une entreprise où le travail est effectué. Par conséquence, on peut avoir un Gemba d'ingénierie, un Gemba de vente, un Gemba de comptabilité, etc.

Group-Wide Quality Control (GWQC)

Un système d’interaction continué entre tous les éléments, y compris les fournisseurs, responsables d'atteindre l'amélioration continue de la qualité des produits et des services qui répondent à la demande des clients.

Hanedashi

Éjection automatique de pièces. Les pièces peuvent être insérée manuellement dans une machine mais, lorsque le cycle est terminé, la partie traitée est automatiquement éjectée, afin que l’opérateur insère simplement une nouvelle pièce et déplace la pièce éjectée sur le prochain processus, réduisant ainsi le temps de cycle.

Just-in-Time (JIT)

Un système de gestion de processus de production qui se traduit par l'équilibrage sur la ligne, le flux d'une seule pièce, peu ou aucun inventaire de matériel en excès sur le site de l'usine et peu ou aucun contrôle de production. Le Just In Time est un des piliers du système de production Toyota (l'autre est le Jidoka).

KAIZEN

Un terme japonais qui signifie " changer pour le mieux ". Appliqué à des organisations commerciales, il implique une amélioration continue, qui implique tout le monde, qui ne coûte pas cher.

Voir Définition du Kaizen.

KAIZEN Culture

Une culture d’entreprise basée sur trois principes- Processus et Résultats, Pensée Systématique et « Sans Jugement, Sans Reproches ».

KANBAN

Un outil de communication dans le système de production Just-in-Time et dans les systèmes de contrôle d’inventaires développés chez Kaizen. Un kanban (ou enseigne) accompagne des parties spécifiques dans la ligne de production, en signifiant la livraison d’une quantité donnée.
Lorsque les pièces ont tous été utilisées, le signe est retourné à son origine, où il devient une commande de plus production. Les Kanbans sont un élément essentiel du système de production Pull.

Muda

Mot japonais pour « gaspillage ». L'un des « trois M » (Muda, Mura [irrégularité ou inégalité] et Muri [souche].) Il existe sept types de Muda : surproduction, Inventaire, Transport, Attente, Mouvement, overprocessing, et correction.

Muda Walk

Une demi - heure de marche à travers le Gemba pour découvrir ce qui peut être de divers types de Muda. Le but de ce tour est de montrer que le Gemba a beaucoup de données et d’opportunités d’amélioration pour ceux dont les yeux sont entraînés pour les voir. Les Muda Walk ne sont pas destinés à blâmer ou à trouver des défauts.

Non-judgmental, Non-Blaming

L'un des trois principes Kaizen. Opposé à l’approche traditionnelle de trouver qui est à blâmer pour les problèmes et les erreurs, cette approche se penche sur le problème pour trouver une solution. Aussi implicite dans ce principe est une approche de curiosité, propre des infants, sur la façon dont les choses fonctionnent et comment est-ce qu’elles peuvent être améliorées, au lieu de juger si les choses déjà faites sont bonnes ou mauvaises, justes ou fausses. Le principe ne signifie pas que les managers ne doivent pas exercer son jugement: un bon jugement est toujours nécessaire dans le processus de décision.

Non-Statistical Quality Control

Une grande partie du contrôle de qualité est non statistique, en particulier la partie liée aux ressources humaines. Les éléments de contrôle utilisés sont l’autodiscipline, le moral, la Communication, les Relations Humaines et de la normalisation. Les statistiques sont juste un des outils disponibles pour contrôler la qualité et sont d'usage limité en ce qui concerne les êtres humains et les méthodes.

One Piece Flow

La One Piece Flow se déroule quand les pièces sont faites une à la fois et transmises à l'étape suivante. Les avantages sont:
1) La détection rapide des défauts, pour éviter un grand lot de défauts
2) Des délais de production courts
3) Coûts de matériels et d’inventaires réduits
4) Conception d’équipement et postes de travail de la taille la plus petite possible.

PDCA

Crée par Edward Deming pour Walter Steward, de l’entreprise Western Electric, le cycle est un concept de la façon dont la pensée doit procéder pour permettre la création d’amélioration continue. La forme la plus courante du cycle est composée de 4 éléments: Plan (Planifier), Do (Faire), Check (Vérifier) et Act (Agir). Dr. Deming les a récemment réappelé de : Plan (Planifier), Do (Faire), Investigate (Investiguer) et Adjust (Ajuster).

Policy

Au Japon, ce mot est utilisé pour décrire les priorités de management de moyen et long terme, ainsi comme les objectifs annuels ou buts. La politique est composé d’objectifs et mesures. Les objectifs (Control Points) s’agissent habituellement de figures quantitatives établies par le top management, comme les ventes, la profitabilité et la part du marché. Les mesures (Check Points) sont des programmes d’action spécifiques, conçus pour atteindre les objectifs.

Policy Deployment

Le processus de mise en œuvre des politiques de leadership d'une entreprise directement par les managers et indirectement par l'intégration inter fonctionnelle et de coopération.

Product-Out

Contraire au concept KAIZEN Market-In. Ce concept suppose que le fait de l’entreprise savoir comment produire et quand le faire est suffisant pour satisfaire les exigences des clients.

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