Définition du KAIZEN™

Outil de gestion visuelle, provenant du mot japonais « lampe ». En règle générale, les andons sont des lumières placées sur des machines ou des lignes de production pour indiquer l'état de l'opération à la direction, au personnel d'entretien et à d'autres collaborateurs. Les andons sont généralement verts (fonctionnement normal), jaunes (changement d'outil ou maintenance prévue) et rouges (problème de qualité ou de processus, arrêt de la machine) souvent associés à un signal sonore, tel que de la musique ou une alarme. Le concept d'andon peut également être utilisé pour afficher l'état d'un projet avec les couleurs vert, jaune ou rouge, ce qui signifie « à l'heure, en retard, objectif manqué ».

Dans le domaine du contrôle de qualité, il s'agit d'une source inhérente de variation qui est 1. aléatoire, 2. toujours présente et 3. porte préjudice à tous les résultats du procédé. Les causes communes sont généralement attribuées à un élément de système qui ne peut être réparé que par la direction.

Un client final qui achète des biens ou des services de l'entreprise, et n'est pas un de ses collaborateurs. Le but des meilleures sociétés est de répondre continuellement aux besoins des clients, ce qui rend leurs produits et services très appréciés.

Tout membre de l'organisation qui dépend de l'assistance d'un autre pour remplir ses fonctions, tel qu'un représentant des ventes ayant besoin du représentant du service client pour créer les commandes.

Système d'interactions en continu entre différents éléments, y compris les fournisseurs, mis en place pour assurer l'amélioration continue de la qualité des produits et services fournis aux clients.

La plupart des contrôles qualité sont non-statistiques, particulièrement ceux en lien avec les ressources humaines. De tels éléments incluent l'auto-discipline, le moral, la communication et les relations humaines. Les statistiques ne sont qu'un outil du contrôle qualité et ont une utilité limitée lorsqu'on parle de personnes.

Concept KAIZEN™ souvent résumé à l'outil des "5 pourquoi", car il pousse à adopter un raisonnement de curiosité pour déterminer la cause racine d'un problème, afin que celui-ci puisse être éliminé une fois pour toutes.

Valeurs et comportements qui contribuent à l'environnement social et psychologique, unique à chaque organisation.

Une culture organisationnelle basée en trois principes : processus et résultats, pensée critique, et pas de jugement / blâme.

Le cycle de Deming, ou cycle PDCA (aussi connu sous le nom de cycle PDSA), est un modèle d'amélioration continue qui consiste en une séquence logique de quatre étapes répétées : Plan (Planifier), Do (Faire), Check (Vérifier) et Act (Agir).

Variante du cycle PDCA visant à stabiliser les processus de production avant tout essai d'amélioration. (Standardiser), Do (Faire), Check (Vérifier) et Act (Agir).

Mot japonais appliqué à une société considérée comme la meilleure, comparée aux autres.

Système dans lequel les demandes clients ("caractéristiques de vraie qualité") sont traduites par des caractéristiques produit ("caractéristiques de contrepartie"), puis implémentées dans des sous-systèmes tels que composants, produits, et processus de production, afin de développer de nouveaux produits répondant précisément à la demande client. Le DFQ est l'un des sept systèmes KAIZEN™.

Le mot japonais obeya signifie « grande salle visuelle », aussi connue comme « salle du contrôle », où s’effectue toute la gestion des projets.

Les trois principes et sept concepts KAIZEN™ qui servent de base aux systèmes et outils nécessaires à la mise en œuvre de l'amélioration continue, du TQM et qui façonnent la culture de l'organisation.

Le flux unitaire a lieu lorsque les pièces sont fabriquées une par une, et transmises immédiatement au processus suivant. Parmi les avantages du flux unitaire, mentionnons : 1) une détection rapide des défauts pour éviter les défauts majeurs, 2) des lead-times de production courts, 3) coûts des matériaux et de stocks réduits et 4) une conception des équipements et plans de travail optimisés.

Mot japonais qui signifie « espace réel ». Dans le contexte du KAIZEN™, le Gemba est là où la valeur est ajoutée, par exemple l'atelier. De manière plus générale, le Gemba représente tout endroit d'une entreprise où l'on travaille ; on peut ainsi avoir un Gemba R&D, un Gemba méthodes, un Gemba ventes, un Gemba comptabilité, etc.

La coordination entre les différents départements est essentielle pour atteindre les objectifs stratégiques et politiques du KAIZEN™ et du Total Quality Management. Son importance critique repose sur un bon suivi pour atteindre les buts et objectifs.

Un style de gestion habituellement associée au contrôle, à la performance, à des considérations de produit, à des récompenses et / ou à des punitions.

Diagramme circulaire de dix rayons, un pour chacun des trois principes et des sept concepts KAIZEN™. Il est utilisé comme outil de diagnostic pour mesurer, sur une échelle de zéro (centre) à dix (au bord), le degré de respect des principes et des concepts KAIZEN™ affichés par une organisation.

Tableau avec des limites supérieures et inférieures à l'intérieur desquelles une machine ou un procédé est « contrôlé ». Souvent, une ligne centrale au milieu des deux limites permet de détecter les tendances vers l'une ou l'autre. L’identification des valeurs critiques sur le graphique permet de savoir quand la machine est "hors de contrôle" et doit être ajustée. C'est l'un des sept outils de base de la qualité.

Ejection automatique de pièces. Les pièces peuvent être insérées manuellement dans une machine, mais lorsque le cycle est terminé, la pièce traitée est automatiquement éjectée. L'opérateur peut ainsi simplement insérer la nouvelle pièce et déplacer la partie éjectée dans l'étape suivante, réduisant ainsi leur temps de cycle.

Le système "Juste A Temps" est un système qui tire les pièces en fonction de la demande des clients au lieu de les pousser dans la production en fonction de la demande prévue. Ce système peut être mis en œuvre à l'aide de différents outils Lean, tels que le flux unitaire, Heijunka, KANBAN, travail standardisé et Takt Time. Les résultats du système "Juste A Temps" incluent l'équilibrage des lignes, le flux unitaire, et un stock de matériaux excédentaires faible ou nul.

Mot japonais signifiant « changer pour améliorer ». KAIZEN™ est une approche progressive et à long terme pour réaliser des petits changements progressifs dans les processus afin d'améliorer l'efficacité et la qualité. Le concept de KAIZEN™ est devenu populaire grâce à Masaaki Imai, à travers son livre « KAIZEN™: La clé de la compétitivité Japonaise ».

Le Système de suggestion KAIZEN™ est un composant du KAIZEN™ individualisé. Il est conçu, exécuté et communiqué avec grand soin. Une attention particulière doit être apportée à la réceptivité de la Direction et à la conception d'un système de feedback, de reconnaissance et de récompenses.

Kamishibai est une façon de raconter des histoires originaire du Japon. Les cartes Kamishibai sont utilisées comme contrôle visuel pour réaliser des audits de processus. Le résultat de la vérification est affiché de manière visuelle (vert / rouge).

Outil de planification des besoins en matériaux dans le système de production Juste-A-Temps et système de contrôle des stocks développés par Toyota. Le KANBAN est souvent considéré comme un élément central du Lean et est probablement le système pull le plus utilisé. Le KANBAN est un signal visuel (Kan = carte, Ban = signal). Sur la base de réapprovisionnements automatiques (via des cartes indiquant quand il faut plus de matériaux), le flux de marchandises avec les fournisseurs externes, à l'intérieur de l'usine et avec les clients, devient un standard.

Kata signifie "routine" ou "répétition". Le terme Kata dans le périmètre KAIZEN™ fait référence à deux modèles: Kata d'amélioration et Kata de coaching. Kata d'amélioration est un modèle en quatre étapes par lequel une organisation s'améliore et apprend à s'adapter. Kata de coaching est la routine par laquelle les leaders et managers guident le process Kata d'amélioration.

Le mot Kobetsu est d'origine japonaise et signifie « Centré sur », Le Kobetsu KAIZEN™ est donc "Centré sur le KAIZEN™". Il s'agit d'une méthodologie de résolution structurée de problèmes qui comprend huit étapes et peut être utilisée pour atteindre différents objectifs tels que : la réduction des défauts, des erreurs, des coûts ou des délais de livraison ; l'augmentation de la productivité, de la sécurité dans l'atelier, ou même de la motivation du personnel.

Sigle anglo-saxon désignant les indicateurs clés d'un processus particulier ou d'une activité. Key Performance Indicators (indicateurs de performance clés).

Temps total écoulé à partir du moment où une commande client est créée jusqu'à ce que le produit fini soit prêt à être envoyé au client. Dans les services, cela correspond au temps total écoulé entre l'expression du besoin d'un client et la réalisation de ce besoin.

En anglais, cet adjectif signifie littéralement « ne contient pas de matières grasses », c'est-à-dire qu'il est mince. Appliqué au contexte de la gestion, il désigne une stratégie qui vise à réduire ou à éliminer les excès / gaspillages.

Méthode d'organisation de transport en cycles standard (par exemple, en 1 journée) lorsqu'un véhicule passe par plusieurs points de récolte / livraison à fréquence fixe. Le milkrun fonctionne comme une ligne de métro qui obéit à des horaires fixes et respecte certaines fréquences.

Mot japonais signifiant « gaspillage » ; tout ce qui n'ajoute pas de la valeur, c'est-à-dire toutes les activités pour lesquelles le client ne veut pas payer.

Une « promenade » à travers le Gemba pour avoir la preuve qu'il peut y avoir plusieurs types de gaspillages. L'objectif de cette promenade est de montrer que le Gemba est plein de données et d'opportunités d'amélioration pour qui a appris à les repérer. Les muda walk n'ont pas pour but de trouver et de blâmer les responsables.

Contrairement à la tendance traditionnelle de trouver qui est à blâmer pour chaque problème, cette approche permet une analyse conjointe dans la recherche d'une solution. De manière implicite, ce principe comporte également une certaine curiosité enfantine sur la façon dont les choses fonctionnent et comment elles peuvent être améliorées, plutôt que de simplement juger si les actions déjà mises en place sont correctes ou pas. Ce principe ne signifie pas que les responsables ne doivent jamais exercer un jugement, étant donné que le bon sens est toujours nécessaire dans la prise de décision.

Maîtrise statistique des procédés : Consiste en l'utilisation d'outils statistiques (diagrammes de Pareto, histogrammes, diagrammes cause-effet, etc.) afin de s'assurer que les machines respectent les tolérances acceptables, ou afin de résoudre des problèmes de qualité via l'utilisation d'outils.

Un concept KAIZEN™ dans lequel, à force d'amélioration continue, les défauts sont déplacés "en amont" dans le processus de production, d'abord lors du contrôle, puis de la fabrication, puis de la conception.

Le processus de mise en œuvre de la politique s’effectue directement par les responsables de ligne et indirectement par l'intégration et la coopération inter-départementale.

Resource qui gère tout le travail logistique de transport d'information et matériaux (composants, matières premières, etc...) en petites quantités jusqu'aux postes de travail pour réduire le plus possible les stocks d'en-cours. Cela permet de placer les machines plus près les unes des autres et évite à l'opérateur d'interrompre son temps de cycle, en minimisant les transports. Les mizusumashi sont généralement des opérateurs expérimentés : ils savent où les pièces et les matières premières sont stockées et ils servent plusieurs postes de travail.

Le cycle de Deming, ou Cycle PDCA (aussi connu sous le nom de Cycle PDSA), est un modèle d'amélioration continue qui consiste en une séquence logique de quatre étapes répétées : Plan (Planifier), Do (Faire), Check (Vérifier) et Act (Agir).

Au Japon, ce terme est utilisé pour décrire les priorités à moyen et long terme, ainsi que les objectifs annuels. La politique comprend des objectifs et des mesures (la fin et les moyens). Les objectifs sont généralement des données quantitatives établies par la direction, comme le chiffre d’affaires, les bénéfices et la part de marché. Les mesures sont les plans d'actions spécifiques visant à atteindre ces objectifs.

Activité ou ensemble d'activités clé qui doivent être réalisées de manière exemplaire pour assurer la compétitivité continue d'une société, car il apporte de la valeur ajoutée primaire aux produits ou services.

Le concept de QCD (Qualité, Coût, Livraison) se concentre principalement sur la fourniture de produits et de services aux clients avec la meilleure qualité, à prix abordable, et en respectant les délais.

Elle fait référence au principe de Pareto qui stipule que, pour de nombreux évènements, environ 80% des effets proviennent de 20% des causes.

Shojinka signifie « ligne de main-d'oeuvre flexible », et la capacité d'adapter la ligne aux besoins de production avec n'importe quel nombre d'opérateurs et de changements. Parfois appelé « linéarité du travail » pour désigner la capacité d'une ligne d'assemblage à rester équilibrée, même si le volume de la production varie.

Elément essentiel pour équilibrer les flux de production unitaires. Le Takt Time est calculé en divisant le nombre total de minutes ou secondes de production travaillées sur une période de 24 heures par la demande client quotidienne totale.

Approche holistique de la maintenance axée sur la maintenance préventive et proactive pour maximiser le temps de fonctionnement des équipements. Le TPM floute la frontière entre maintenance et production en poussant fortement les opérateurs à maintenir eux-mêmes leur équipement dans la mesure du possible.

Philosophie intégrative de gestion de la qualité visant à améliorer continuellement la qualité des produits et des processus. Le TQM est fondé sur l'axiome que la qualité des produits et des process est la responsabilité de tous les acteurs impliqués dans la création ou la consommation de produits dans une organisation. Ainsi, l'implication de la direction, de la main d'œuvre, des fournisseurs et des clients est requise afin de satisfaire ou de surpasser les attentes client.

Méthodologie résultant de plus de 50 ans de KAIZEN™ chez Toyota. Le TPS est construit sur une base de nivellement avec les piliers du Juste-A-Temps et du Jidoka.

Une cartographie visuelle de l'état actuel du flux de matière et du flux d'informations depuis les fournisseurs jusqu'aux clients, en passant par la production. La durée totale de production (Lead-Time), les temps de cycle et les temps de valeur ajoutée sont mesurés. L'état futur est créé sur la base des objectifs souhaités, des conditions du marché et de la planification stratégique de la société.

Présentation d’une grande variété d'informations sur le poste de travail. L'information peut concerner le travail lui-même, l'entreprise en tant qu'entité, ou la manière dont les équipes progressent sur un projet. Des exemples de gestion par la visibilité incluent les cartes KANBAN, les tableaux avec ombres des outils, les histogrammes...

Le management visuel (gestion visuelle) est un ensemble de techniques visant à créer un environnement de travail utilisant une communication visuelle. La philosophie est basée sur la pensée que "ce qui est mesuré et montré est fait". Des outils visuels simples sont utilisés pour identifier l'état cible, et tout écart est immédiatement corrigé. Cela facilite également la compréhension des processus mis en place.

Un terme de Total Quality Management (TQM, gestion totale de la qualité) se rapportant à des enjeux qui ne sont pas encore des problèmes mais qui ne fonctionnentpas comme ils devraient. Ce sont souvent des points de départ d'activités d'amélioration car ils risquent de provoquer des problèmes sérieux s’ils ne sont pas traités. Dans le Gemba, ce sont souvent les opérateurs qui découvrent les Warusa-Kagen, ils sont donc en première ligne lors de leur résolution.

Le 5S est un outil simple pour organiser le poste de travail de manière propre, efficace et sûre. De cette façon, on améliore la productivité, le management visuel et le travail standardisé.

5S Seiri; Trier, se débarasser
5S Seiton; Ranger
5S Seiso; Nettoyer
5S Seiketsu; Standardiser
5S Shitsuke; Conserver la discipline

"Déploiement horizontal". Ce mot se réfère à la répétition de bons résultats dus au KAIZEN™ dans plusieurs zones. Le yokoten peut aussi signifier la "copie" d'idées de conceptions, de processus ou de réglages machines, de matériaux ou de méthodes en général. Il nécessite une culture "d'aller voir par soi-même" dans plusieurs départements, pour les bons points comme pour les mauvais.