Efficacité opérationnelle du département financier

Efficacité opérationnelle du département financier

L'une des préoccupations de tout directeur financier (CFO) est la performance opérationnelle de ses équipes, qui influence directement la qualité et la rapidité des informations fournies à toutes les parties prenantes. En effet, toute erreur ou tout retard peut entraîner des dépenses superflues, le paiement d'amendes, ou même la communication d'informations erronées. Parallèlement, la pression interne exercée sur ces services pour qu'ils réduisent leurs coûts de fonctionnement augmente, tout comme la demande de la valeur ajoutée qu'ils apportent à l'entreprise et le besoin de contrôle dans un environnement aux réglementations de plus en plus strictes et complexes.

Tous ces défis imposent aux équipes financières d'améliorer leur productivité, le niveau et la qualité des services qu'elles fournissent et, ainsi, de cesser d'être de simples dépositaires des comptes de résultat de l'entreprise pour devenir de véritables partenaires dans la mise en œuvre de la stratégie de l'organisation. En réduisant le Lead Time, les erreurs, la bureaucratie des processus et le temps consacré aux tâches sans valeur ajoutée, ces équipes sont en mesure de fournir des informations de qualité maximale dans les plus brefs délais.

Sur ce parcours de transformation, les directeurs financiers sont souvent confrontés aux caractéristiques uniques de leurs équipes qui entravent le processus d'amélioration. La connaissance de ces particularités d'origine culturelle et procédurale, est la première étape pour comprendre les raisons de l'inefficacité de ces départements et ainsi mieux conduire cette transformation :

Forte interdépendance des autres domaines

Dans toute organisation, tous les secteurs fournissent des informations et reçoivent en même temps des données qu'ils utilisent pour créer d'autres livrables. Dans le cas du département financier, cette dépendance est importante et peut être à l'origine de retards, d'erreurs ou d'arrêts dans les processus. C'est le cas par exemple du secteur juridique, qui fournit des informations précieuses concernant les réglementations fiscales et juridiques auxquelles ce secteur doit se conformer, mais qui, en même temps, est un client du département financier dans les processus de facturation dont le recouvrement débouche sur un litige. Les dépendances s'étendent également au département de l'informatique avec des aspects liés à l'accès aux systèmes d'information et à la normalisation comptable, ou encore aux opérations ayant besoin d'informations concernant la facturation des clients. Tout cet écosystème peut devenir difficile à gérer et peut facilement provoquer des pertes de productivité dans l'équipe et des difficultés à respecter les délais.

Données non fiables et inexactes

En moyenne, le temps passé par les équipes financières à rechercher des données et à identifier et corriger les erreurs représente environ 50 % de leur temps. Ce secteur dépend d'informations provenant de diverses sources qui, dans la plupart des organisations, sont centralisées dans un système informatique. Malgré l'accès central à l'information, le défi consiste à assurer la visibilité, la cohérence et la fiabilité de ces données qui dépendent d'une saisie manuelle effectuée par différents intervenants au sein et en dehors du département financier.

Difficulté à équilibrer la charge de travail

La saisonnalité des tâches inhérentes à ce département est l'une des raisons qui rend le plus difficile la réduction des Lead Times de ses processus. En effet, il s'agit d'un secteur comportant un pourcentage élevé de tâches fixes et répétitives sur une base mensuelle ou hebdomadaire, en fonction des délais réglementés. Cela signifie que les pics de travail sont plus difficiles à niveler et requièrent souvent des heures supplémentaires. En outre, les validations ou autorisations répétées requises tout au long de la plupart des processus financiers entraînent des arrêts de l'information et des retards dans l'obtention des livrables finaux. Ces facteurs contribuent à ce que les équipes recourent à des grands lots de travail afin de privilégier la productivité individuelle de la tâche. En fait, l'utilisation de grands lots dans l'exécution des tâches conduit à une plus grande efficacité des ressources, mais elle a pour conséquence une moindre efficacité dans le flux d'informations, ce qui est visible dans les volumes plus élevés de travaux en cours et dans les Lead Times plus longs de livraison du résultat final au client interne.

Ce sont les principaux obstacles qui empêchent les départements financiers de répondre aux demandes croissantes de services plus rapides, plus précis et de meilleure qualité. Il est essentiel que les directeurs financiers incitent leurs équipes à faire de l'excellence opérationnelle non seulement une priorité interne mais aussi une priorité pour les autres parties prenantes de l'organisation. La mission de ces départements a été modifiée afin de garantir une efficacité opérationnelle qui permette de prendre des décisions plus éclairées et plus affirmées sur la base des informations disponibles. Pour ce faire, les dirigeants doivent se concentrer sur les domaines suivants :

  • Investir dans la formation continue des équipes
    la moindre erreur peut avoir un impact significatif sur la qualité des données rapportées, il est donc essentiel que ces équipes soient agiles, flexibles et compétentes dans l'utilisation du logiciel de reporting financier et dans l'exécution des processus critiques.
  • Réduire le gaspillage des processus en utilisant les outils numériques
    l'élimination des tâches sans valeur ajoutée et l'automatisation des autres permettent des gains significatifs en termes d'efficacité des équipes, généralement mesurés par l'OPE (Overall People Efficiency). L'utilisation d'outils tels que le Process Design, qui permet d'optimiser les processus avant leur automatisation, peut également aider.
  • Améliorer la collaboration interdépartementale
    la définition de niveaux de service entre les départements fournisseurs et clients du secteur financier est une mesure qui peut contribuer à ce que ce secteur reçoive toutes les informations nécessaires dans les délais souhaités. En outre, la réduction des Lead Times d'exécution des opérations (par exemple, le temps qu'il faut pour comptabiliser tous les documents d'un compte particulier) permet de réduire la taille des lots. Cela signifie qu'il faut diffuser chaque document dès qu'il est disponible, sans attendre la fin du mois. Cette mesure permet de réduire les goulots d'étranglement en répartissant les tâches de manière uniforme tout au long du mois.
  • Développer un programme de gestion des talents
    pour que les équipes financières renforcent leur rôle dans la prise de décision et dans la conduite des processus, les organisations doivent développer un modèle de gestion des talents qui leur permette d'attirer, de motiver, d'embaucher et de retenir les meilleures compétences dans ces domaines.
  • L'accent mis sur l'optimisation et la standardisation des départements financiers leur permettra d'établir des relations toujours plus étroites avec les secteurs d'activité et les rendra capables de fournir des processus globaux assortis d'expériences différenciées pour le client interne. Ces équipes doivent également être en mesure d'identifier les opportunités et les contraintes en matière de rapports financiers, ainsi que de prévoir les performances de l'entreprise et de fournir des recommandations pertinentes aux opérations.

    Dans le secteur financier, nous travaillons étroitement avec les directeurs financiers et les chefs d'équipe pour développer des opérations financières productives et innovantes qui répondent de manière efficace et efficiente aux demandes constantes des secteurs d'activité.

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