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Augmentation de la productivité et de la qualité des ressources humaines : un cas de succès

L’entreprise

Avec plus de 70 ans d’activité, cette entreprise de transport et de logistique opère dans plusieurs pays européens avec une équipe d’environ 2500 employés directs. Le réseau logistique de cette entreprise comprend 35 centres d’opérations et 400 000 m2 d’entrepôts conçus pour traiter environ 7 millions de tonnes chaque année.

Cette étude de cas dépeint le processus de transformation des équipes chargées de la paie, responsables du traitement des salaires de tous les employés du groupe, et de l’équipe des ressources humaines responsable des processus de sélection, d’admission, d’embauche et de formation.

Le défi

Les deux équipes impliquées dans cette transformation, à savoir la paie et les ressources humaines, ont des fonctions typiquement transactionnelles. Dans le cas de l’équipe de la paie, les défis posés étaient d’évaluer de manière critique la qualité du service fourni par ce département et d’analyser ses processus internes du point de vue de l’efficacité. L’objectif de la transformation de l’équipe des ressources humaines était d’améliorer la productivité dans les processus de sélection, d’admission et de gestion administrative de la formation.

L’approche

Pour répondre aux défis posés, une équipe de projet multidisciplinaire a été formée pour réaliser, dans une première phase, un exercice de diagnostic afin d’identifier les domaines critiques d’intervention et, dans une seconde phase, chargée de conduire le processus visant à mettre en œuvre les actions d’amélioration.

Amélioration de la productivité de la paie

En ce qui concerne l’équipe chargée de la paie, l’analyse du traitement des salaires a commencé par un audit des éventuelles divergences dans ce processus. À cette fin, les valeurs traitées ont été confrontées aux résultats comptables et, par échantillonnage, le degré de conformité des différents éléments salariaux avec les contrats établis a été vérifié. Pour compléter cette analyse, l’évolution des coûts liés au personnel et aux postes respectifs a été évaluée.

Dans cette étude, des opportunités ont été identifiées telles que la dissonance entre les valeurs enregistrées dans différents logiciels, l’absence de mise à jour des modifications contractuelles des employés dans le système de traitement, les erreurs de paramétrage des heures de repas ou de pause qui affectent le paiement des heures supplémentaires ou des heures de nuit, les validations manuelles injustifiées et l’absence d’un processus systématique et standardisé pour l’enregistrement des absences ou des congés.

En outre, toutes les étapes qui constituent le traitement des salaires ont été analysées du point de vue de leur risque. Pour ce faire, la cartographie étape par étape de chaque processus a été réalisée, depuis l’origine des informations nécessaires jusqu’au résultat de son exécution.

Pour l’analyse des risques de chaque étape du processus, les erreurs potentielles, leur cause et la méthode de contrôle actuelle ont été identifiées. Lors de la cartographie des différents flux, un manque de standardisation et des processus à fort potentiel d’erreur ont été identifiés, en raison de l’absence de points de contrôle et de systèmes anti-erreur, et en conséquence de la saisie manuelle des données, de la manipulation manuelle des fichiers et des validations effectuées uniquement en fin de traitement.

Pour mesurer l’occupation de l’équipe, l’exercice Time Writing a permis de conclure qu’une grande partie du temps était consacrée à des tâches à faible valeur ajoutée, telles que la clarification de doutes ou la gestion de réclamations, la préparation et l’importation de dossiers ou les activités de conférence/audit. En outre, la comparaison entre la charge de travail et la capacité disponible a révélé une forte variabilité du volume des tâches tout au long du mois, en raison du caractère saisonnier inhérent à certains processus.

Pour faire face à cette situation, il est essentiel de revoir la distribution de la charge et d’augmenter le flux d’informations afin d’équilibrer les tâches. De même, une grande variabilité a été détectée entre les différents membres de l’équipe. Cela signifie que le même processus est en général exécuté de différentes manières par différentes personnes. La formation joue un rôle essentiel pour réduire cette variabilité, car elle contribue à uniformiser les connaissances au sein de l’équipe.

Dans le contexte du processus de diagnostic, plusieurs tâches présentant un potentiel d’automatisation ont été identifiées, à savoir l’introduction des informations reçues dans le système, l’exportation et la manipulation des données ainsi que l’envoi et la soumission d’informations à des tiers. Avec l’utilisation d’outils automatisés et robotisés, une réduction de 25 % du temps consacré à ces tâches est attendue.

Pour organiser les activités d’amélioration, des Événements KAIZEN™ dédiés aux principaux domaines visés ont été mis en place, à savoir :

Contrôle des erreurs : définition de standards, création de mécanismes anti-erreurs et standardisation des paramétrages dans le système.
Amélioration de la productivité des processus : lissage de la charge/capacité de l’équipe, mise en place de réunions de planification quotidiennes virtuelles et automatisation des processus.

Amélioration du service fourni par les ressources humaines

L’amélioration des processus de l’équipe des ressources humaines a été axée sur les processus transactionnels, en vue d’accroître la productivité et le niveau de service fourni aux clients internes.

L’un des processus qui a été transformé dans ce cycle d’amélioration a été le processus d’embauche de nouveaux employés. La première étape a consisté à définir une stratégie de contractualisation garantissant une efficacité fiscale maximale, avec des modalités de contractualisation fixes tout au long des premières années suivant l’admission. La mise en place de contrats électroniques pour tous les employés a réduit le temps consacré à la recherche d’informations et à la gestion des dossiers. Pour réduire le Lead Time d’embauche, des canaux de communication spécifiques ont été créés entre l’équipe des RH et celle de la paie afin d’éviter la perte d’informations et de garantir que le processus ne s’arrête pas pour des validations ou des corrections. La standardisation du processus d’accueil, avec la création de standards pour la collecte de toutes les informations contractuelles du candidat, a également contribué à la diminution de ce temps. En outre, le standard pour le renouvellement automatique des contrats a été défini, décrivant les caractéristiques des contrats qui doivent être renouvelés et les conditions respectives.

De plus, la gestion de la formation a été identifiée comme l’un des processus les plus bureaucratiques pour l’équipe, bien qu’il s’agisse de l’un des plus pertinents et présentant la plus grande valeur ajoutée pour l’entreprise. Ainsi, les améliorations mises en œuvre visaient à réduire les tâches inutiles associées à ce processus, tant pour l’équipe des RH que pour le formateur interne. L’adoption d’un système informatique pour enregistrer les présences et les évaluations des personnes en formation, ainsi que la standardisation du rôle du formateur interne, ont été les initiatives les plus marquantes dans l’amélioration des services de formation fournis par cette équipe de RH.

Quant au processus de sélection, son principal objectif est d’obtenir le meilleur candidat possible pour un poste vacant spécifique. En plus du délai dans lequel cette sélection est effectuée, il est également important d’améliorer la qualité de cette sélection. Pour cela, il est fondamental que l’équipe consacre moins de temps aux tâches à moindre valeur ajoutée, comme la gestion des demandes d’ouverture de processus, la préparation des entretiens ou la création des annonces de recrutement. Dans ce cadre, des automatismes et des standards ont été créés qui permettent de demander en ligne l’ouverture de processus ou même de créer des annonces de recrutement, avec le recours à des systèmes anti-erreurs qui détectent les défaillances dans l’insertion des données.

Les résultats

Au-delà de la diffusion de la culture de l’amélioration dans l’ensemble de l’organisation, ces initiatives ont contribué à accroître la productivité de l’équipe chargée de la paie et des ressources humaines (réduction de 4 200 et 3 500 heures de travail par an, respectivement). De ce fait, le service fourni par ces équipes est devenu plus différencié et plus pertinent pour les différentes business units. En conclusion, la qualité et le niveau de service ont été considérablement améliorés au cours de cette transformation.