L’orientation client et l’efficacité transforment un centre de services partagés

L’entreprise

Banque française opérant dans les domaines du commerce de détail et de l’investissement, au service d’environ 30 millions de clients sur 5 continents. Elle fait partie de la liste des 10 plus grandes banques du monde, avec un chiffre d’affaires d’environ 45 milliards d’euros.

Après la fusion de deux plateformes qui fournissaient des services de support à l’ensemble du groupe, une plateforme chargée de fournir des services de bout en bout dans les domaines de la finance (comptabilité, contrôle et rapports), de l’informatique et des projets a été créée en 2011. Cette plateforme fournit actuellement des services de support aux filiales du groupe dans les pays d’Europe, du Moyen-Orient et d’Afrique à partir de son pôle situé à Madrid. En plus de ce pôle, deux autres sont dédiés aux continents américain et asiatique.

Le défi

Avec la fusion des deux plateformes, il est devenu nécessaire d’absorber les processus de 76 filiales du groupe. L’objectif était de cesser les activités de ces filiales et de migrer tous leurs processus vers le pôle espagnol. Le fait que le NPS (Net Promoter Score) de la plateforme de Madrid était historiquement très bas a mis en évidence les risques de cette migration, qui était censée entraîner une augmentation des coûts et une détérioration de l’expérience client.

La méthodologie KAIZEN™ a été mise en œuvre pour surmonter ces défis, les principaux objectifs étant de réaliser des synergies de coûts, avec une qualité accrue, tout en améliorant l’expérience du client interne.

L’approche

La première étape pour répondre à ce défi a été la construction du modèle d’amélioration continue qui servirait de base à l’application de la méthodologie KAIZEN™ à l’ensemble de la plateforme. Ce modèle a été construit à partir des processus des équipes et en identifiant les variables qui influencent directement leur qualité et leur efficacité. De cet exercice, ont découlé les piliers suivants :

• Suivi
  Grâce à la construction de plus de 50 SIPOCs (une carte qui permet de visualiser tous les processus d’une équipe, organisés en fonction des fournisseurs d’informations, des entrées nécessaires, des sorties générées et des clients du processus), il a été possible de concevoir un outil numérique de contrôle du temps qui permet d’enregistrer les processus réalisés par chaque employé, en temps réel. Sur la base de ces informations, il est possible de mesurer l’OPE (Overall People Efficiency), le temps passé chaque mois sur chacun des processus, combien d’employés les réalisent et quelle est la concentration des processus pour chaque jour de la semaine ou du mois. La collecte de ces informations garantit la durabilité de la routine d’amélioration, puisqu’elle sert de base à l’identification des processus critiques du point de vue de l’efficacité.
• Routines de gestion
  Avant même la pandémie de COVID-19, ce modèle envisageait une forte composante numérique dans les routines de suivi de l’équipe. Pour garantir la stabilité de base des équipes, un modèle de réunions quotidiennes, hebdomadaires et mensuelles a été créé pour analyser le plan de travail et évaluer les indicateurs.
• Expérience client
  Le fait que ces équipes travaillent pour des clients internes n’a pas diminué leur volonté de mesurer et d’améliorer l’un des principaux indicateurs de recommandation des clients : le NPS (Net Promoter Score). À cette fin, un format a été défini pour le suivi de cet KPI par le biais d’une enquête qui sert de base au lancement d’actions d’amélioration par les équipes responsables des processus.
• Efficacité des processus
  Pour améliorer l’efficacité du processus, l’outil Process Design a été utilisé. La situation actuelle des processus critiques a été cartographiée et la vision pour chacun d’eux a été conçue. Pour mettre en œuvre la situation future le recours à l’automatisation par le biais de RPA (Robotic Process Automation), à la création de flux avec l’intégration des opérations, à la réduction du nombre d’intervenants et à l’élimination des stocks intermédiaires d’informations ont été très souvent utilisés.
• Standardisation
  Plus de 200 standards opérationnels ont été créés, qui ont ensuite été intégrés dans le plan de formation des ressources humaines. Pour rendre la consultation des standards rapide et intuitive, un outil de formation numérique a été créé, qui contient les organigrammes de tous les processus. Pour chaque tâche critique de chaque processus, il est possible de voir quels standards y sont associés (instructions de travail, listes de contrôle ou vidéos).

Résultats

Les solutions mises en œuvre ont permis d’augmenter la capacité de 25 %. Cette augmentation de l’efficacité a été utilisée pour résorber les processus sans augmenter l’équipe, ce qui a représenté un bénéfice estimé à environ 1,5 millions d’euros. La composante de l’expérience client a généré une augmentation du NPS de – 25 à 54, ce qui reflète un renversement de la tendance négative de la satisfaction. De plus, le développement de compétences en matière d’amélioration continue et d’analyse des indicateurs a contribué à la transformation culturelle de toutes les équipes, qui ont développé une mentalité plus axée sur le client et sur l’efficacité des processus.

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