Optimisation d’un département financier par la réduction du Lead Time

L’entreprise

Avec un portefeuille d’activités diversifié, cette multinationale opère dans les domaines du commerce de détail, des services financiers, de la technologie, des centres commerciaux et des télécommunications. Elle est présente sur tous les continents, dans plus de 62 pays, et son chiffre d’affaires est supérieur à 6 000 millions d’euros. Le Corporate Centre du groupe est chargé de fournir des services de support aux différents secteurs d’activité. Au sein de la section centrale, les services financiers, qui comptent environ 400 employés, fournissent des services de comptabilité fournisseurs, de comptabilité clients, de gestion des actifs, et de comptabilité et consolidation des comptes pour diverses entreprises du groupe.

Le défi

La mission du département financier de cette multinationale est de fournir aux unités opérationnelles des informations de gestion rapides et fiables, de manière cohérente. Pour accomplir cette mission, un processus d’amélioration continue a été lancé en vue de réduire le lead-time de clôture des comptes au cinquième jour ouvrable du mois suivant. Cet objectif se traduit par une réaction plus rapide aux éventuelles déviations des ratios financiers des entreprises. Fournir des informations de qualité dans des lead-times réduits était donc le principal défi de cette transformation.

L’approche

La méthodologie utilisée pour atteindre ces résultats reposait sur 3 piliers :

Optimisation des processus financiers

L’efficacité des processus a été une des priorités dans la réduction des lead-times de clôture des comptes. Ainsi, pour réduire ce lead-time, une cartographie des processus critiques qui contribuent à la consolidation mensuelle des comptes a été réalisée. Ensuite, et après l’identification des opportunités d’amélioration, la vision future des processus a été cartographiée. Après la mise en œuvre de la vision future, le lead-time a été réduit grâce à des actions telles que : la simplification et l’automatisation des tâches à l’aide de la RPA (Robotic Process Automation), l’intégration des tâches, la réduction du nombre d’intervenants ou la réduction des stocks intermédiaires d’informations, par exemple entre les étapes consécutives d’un processus réalisées par des personnes différentes.

Ces mesures ont également permis de résoudre l’une des principales difficultés de tout département financier : la forte saisonnalité des tâches qui entraîne un manque d’équilibrage de la charge tout au long du mois (généralement, la fin du mois représente le pic de charge). En réunissant une équipe pluridisciplinaire composée de membres du département financier et des départements fournisseurs d’informations, il a été possible d’améliorer la cadence et la communication et ainsi de répartir la charge de travail tout au long du mois. Le suivi en temps réel du calendrier de clôture des comptes a permis d’identifier rapidement les tâches critiques susceptibles de compromettre la date limite. Sur la base de cette identification, des mesures correctives immédiates peuvent être prises.

Réduction des erreurs dans la clôture des comptes

En plus des inefficacités résolues par les initiatives d’optimisation des processus, les erreurs sont également responsables de l’augmentation des lead-times, car elles génèrent des retouches. Il est également pertinent de mentionner que la clôture des comptes a pour objectif de respecter des standards élevés exempts d’erreurs. Par conséquent, il est devenu prioritaire de lancer des mesures visant à améliorer la qualité des livrables. La matrice d’auto-qualité a permis d’identifier les erreurs produites et détectées par le département financier et par chacun des départements fournisseurs et clients. De cette cartographie a émergé la nécessité de créer des standards pour éviter la production d’erreurs (par l’analyse des causes racines) et, lorsque cela n’était pas possible, pour éviter leur transmission à l’étape suivante.

Transformation organisationnelle

En plus des changements dans les processus de travail, l’organisation des équipes a également été optimisée. Pour ce faire, il a fallu transformer cette organisation d’unités fonctionnelles en une organisation de flux de valeur. Cela signifie que plutôt que de confier à chaque membre d’une équipe des tâches similaires (par exemple, la comptabilité fournisseurs), les équipes sont composées de membres qui effectuent plusieurs tâches différentes et peuvent donc être tenus responsables de l’ensemble du processus. Dans ce nouveau modèle, les équipes étaient organisées par entreprises ou unités opérationnelles, composées de divers éléments ayant des compétences différentes et dont le principal indicateur était le résultat final de la consolidation des comptes. Cette nouvelle organisation a permis de responsabiliser davantage les équipes et d’accroître leur motivation.

Il faut absolument changer les comportements pour garantir la durabilité de toutes les améliorations mises en œuvre. Face à une équipe aussi diversifiée que celle de ce département financier, il est essentiel de mettre en place des routines de stabilité de base pour que l’équipe puisse évoluer et devenir de plus en plus autonome. Ainsi, des horaires de réunion ont été établis pour toutes les équipes, l’accent étant mis sur la planification du travail, le suivi des indicateurs et sur la mise en œuvre d’actions d’amélioration. Cette équipe a en outre standardisé les processus essentiels à sa réussite, ce qui a rapidement donné lieu à une plus grande standardisation des processus et à un accueil plus agile, rapide et efficace des nouveaux employés.

Les résultats

L’optimisation des processus et de l’organisation de ce département a eu unf fort impact sur la qualité, la rapidité et la cohérence des informations financières fournies aux unités opérationnelles. Le lead-time de la plupart des processus a été réduit de moitié, ce qui a contribué à la clôture des comptes en les faisant passer du 20ème au 5ème jour ouvrable du mois suivant. La qualification des équipes les a rendues plus développées, autonomes et capables de faire du département financier un levier de performance pour les unités opérationnelles.

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