Les défis de la transformation numérique dans les services aux entreprises

Les défis de la transformation numérique dans les services aux entreprises

Il est évident que la quatrième révolution industrielle est en train de transformer radicalement la manière dont les clients interagissent avec les produits et les services. La technologie a renforcé le pouvoir des consommateurs de décider des produits ou services qui les intéressent et du canal par lequel ils veulent les recevoir. À ce titre, Uber ou Airbnb sont des exemples de modèles commerciaux qui ont été réinventés pour mieux s'adapter aux besoins des clients. Les organisations sont donc obligées de devenir plus flexibles et dynamiques, sans perdre en efficacité et en rentabilité.

C'est dans ce contexte que les services aux entreprises doivent devenir des partenaires stratégiques des unités commerciales en leur fournissant les outils nécessaires pour prospérer dans un environnement incertain. Les services aux entreprises doivent faire plus qu'externaliser des tâches pour obtenir une réduction des coûts de main-d'œuvre. Ils doivent être des partenaires stratégiques et des fournisseurs des compétences nécessaires à l'exécution de la stratégie de l'entreprise. L'un des aspects les plus pertinents de la préparation de cette mission est la transformation numérique des services aux entreprises et de l'organisation.

De nombreuses organisations font état d'une certaine maturité en ce qui concerne les compétences numériques les plus élémentaires, telles que les outils en libre-service ou les flux de travail, mais peu d'entre elles maîtrisent des compétences avancées telles que l'automatisation des processus, le suivi en temps réel ou l'analyse.

Selon une étude menée par The Hackett Group, 95 % des dirigeants des services aux entreprises estiment que la transformation numérique entraînera des changements structurels au niveau de leurs modèles opérationnels. Cependant, seuls 55% ont une stratégie formelle pour mener à bien cette transformation, et seuls 40% disposent des ressources et des compétences pour exécuter cette stratégie. Cela signifie qu'il existe des écarts dans les compétences des équipes pour implémenter et conduire cette transition.

De plus, en période d'incertitude et d'événements inattendus, comme une pandémie, poser les bonnes questions et avoir la capacité de s'adapter et d'anticiper sont des compétences clés que les outils numériques peuvent améliorer.

Toutefois, la gestion de cette transformation au sein des équipes des services aux entreprises pose des défis complexes. La plupart de ces services visent à obtenir les plus grands bénéfices financiers, le plus rapidement possible. Cette approche conduit à préférer les transitions rapides et à travailler sur les améliorations plus tard. En général, la conséquence est que les améliorations ne sont jamais réellement mises en œuvre parce que la routine quotidienne absorbe tout le temps des équipes.

À mesure que les services aux entreprises gagnent en maturité, ils évoluent et cessent de se contenter d'extraire les tâches transactionnelles des secteurs d'activité pour devenir de véritables unités d'efficacité des processus, totalement alignées avec les opérations. Cette intégration entre les unités commerciales et les services aux entreprises nécessite un flux d'informations transparent, continu et pertinent qui ne pourra être pleinement réalisé qu'en combinant la réingénierie des processus et l'utilisation de la technologie.

Le potentiel d'application des outils numériques pour optimiser les opérations de toute organisation est pratiquement infini. Mais il existe toutefois des domaines dans lesquels le numérique a un impact plus important sur la création de valeur pour les secteurs d'activité.

Analyses

Les analyses (analytics) sont l'un des meilleurs outils pour aider à naviguer dans une organisation. Des technologies comme l'apprentissage automatique ou l'intelligence artificielle extraient des modèles de données du passé et les transforment en instructions. Ces modèles traditionnels deviennent rapidement obsolètes lorsque les entrées et les données historiques changent ou ne sont plus représentatives.

Au contraire, l'utilisation des analyses permet d'identifier quand les règles du jeu changent et donc de vous alerter sur des changements inattendus. Le secteur bancaire, qui a connu l'année dernière un véritable choc, est la preuve du succès de cet outil de reconnaissance précoce des risques. Depuis la crise financière de 2008, on a pris conscience de la nécessité d'utiliser différentes sources de données pour analyser le risque des prêts aux clients (comme les données des cartes de fidélisation des supermarchés).

Une utilisation intelligente des analyses signifie non seulement être capable de répondre avec précision aux questions, mais aussi être capable de poser les questions les plus pertinentes. Pour ce faire, il est essentiel de combiner la technologie avec une analyse approfondie des moteurs de l'entreprise afin que les analyses soient en mesure de fournir à l'organisation des informations précieuses qui améliorent la planification et l'exécution de la stratégie, en plus des tâches de budgétisation et de prévision.

Interaction avec les clients

L'intégration avec les unités commerciales, c'est-à-dire les clients des services aux entreprises, implique un état d'esprit centré sur le client (interne), qui consiste à toujours donner la priorité au client. Cette compétence peut également être exploitée grâce à la technologie en produisant des services plus personnalisés et plus accessibles.

L'une des applications les plus fréquentes de ce concept est l'utilisation d'interfaces d'assistance virtuelle ou d'assistants virtuels (chatbots). La mise en œuvre de cet outil résulte de l'exercice de cartographie du parcours client. Cet exercice permet d'identifier les problèmes liés à l'expérience client et de déterminer quels processus doivent être repensés pour l'optimiser. Ceci est le point de départ qui garantit une vision holistique de l'interaction avec le client.

Optimisation des processus

Dans les services aux entreprises, plusieurs tâches répétitives et fondées sur des règles ou des décisions sont encore effectuées manuellement. Bien que le RPA (Robotic Process Automation) ne soit pas une technologie intelligente ou cognitive, il est très efficace en ce qui concerne l'élimination du temps humain consacré aux tâches répétitives, tout en tirant parti de la numérisation des opérations.

Dans ce cas également, il est essentiel d'adopter une méthodologie d'analyse préalable des processus critiques, de priorisation et de réingénierie, avant de se lancer dans la mise en œuvre du RPA. Cette approche permet de garantir que les processus optimisés sont les plus critiques, soit parce qu'ils génèrent trop d'erreurs ou de défaillances, soit parce qu'ils prennent trop de temps, de sorte que les gaspillages qui peuvent être facilement éliminés ne sont pas automatisés.

La technologie est sans aucun doute un accélérateur de l'efficacité des services aux entreprises. La disruption consiste donc à utiliser la technologie comme un outil permettant de réduire les coûts tout en accroissant la valeur fournie aux unités commerciales. Dans cette optique, la transformation et la réingénierie des processus sont aussi importantes que la mise en œuvre de l'outil numérique. Pour pouvoir mener à bien cette transformation intelligente, il est essentiel de développer une culture d'amélioration continue qui assure la pérennité des résultats et des transformations effectuées.

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