Lean, un levier de transformation ?

Lean, un levier de transformation ?

Les défis que les différents secteurs de l'économie ont rencontrés pour maintenir la croissance de leurs activités ont conduit à l'adoption de méthodologies qui garantissent des équipes flexibles, agiles et innovantes ainsi que des processus efficaces et de qualité. Shell, Airbus et Nikkelverk affirment que le Lean est une vraie méthodologie pour obtenir des opérations efficaces. Pour eux, les clés de succès sont les suivantes : organiser les équipes par flux de valeur, implication des dirigeants et renforcement des capacités pour l'interprétation et l'analyse des données.

Organisation par chaîne de valeur

Traditionnellement, une entreprise est organisée par fonction et chaque département se concentre sur son propre fonctionnement et sa propre responsabilité. Selon cette structure, chaque équipe a un ensemble de tâches liées à son domaine d'expertise, comme, par exemple, au niveau de la production, des équipes de soudeurs ou d'électriciens. Dans ce modèle, il y a souvent des problèmes de communication, des équipes déséquilibrées, un manque de flexibilité et de longs délais d'attente et de validation.

Dans une organisation par chaîne de valeur, le mot d'ordre est l'agilité. Dans ce type de structure, on cherche à accélérer le processus de création de valeur et à accroître l'orientation client. Toutes les ressources sont ainsi flexibles et les équipes sont organisées selon une perspective de bout en bout, en mettant l'accent sur le produit pour le client. Pour revenir à l'exemple précédent, au lieu d'avoir une équipe de soudeurs et une équipe d'électriciens, il y a maintenant une équipe pour la famille de produits “A” et une autre pour la famille de produits “B”, où il y a des éléments avec des fonctions différentes dans chacune d'elles. Il peut aussi exister une troisième équipe qui n'est affectée à aucune de ces familles de produits et qui sert à absorber la variabilité de la demande lorsque cela est nécessaire, en faisant partie de l'équipe “A” ou “B”. Avec ce type de modèle, également connu sous le nom d'organisation agile, il devient possible de réduire les inefficacités de la structure fonctionnelle, en assurant un meilleur équilibre des ressources, une réduction du lead-time de production, mais aussi en augmentant la participation et la motivation des employés.

Implication des dirigeants

L'implication de la direction est considérée par de nombreux experts comme le facteur clé de la réussite de tout type de transformation. En effet, le leadership doit jouer un rôle actif en orientant et en encourageant l'action, en donnant des responsabilités et de l'autonomie aux différentes équipes afin que l'excellence puisse être atteinte de manière transversale.

Pour démontrer ce support, il est essentiel que les leaders aient trois comportements complémentaires : exprimer, modéliser et renforcer. Tout d'abord, il convient d'exprimer pourquoi cette transformation est importante et de le faire de manière authentique et sincère. Ensuite, il faut être un modèle, c'est-à-dire montrer l'exemple. Pour ce faire, il leur faut non seulement pratiquer des comportements tels que les Gemba Walks et les réunions d'équipe quotidiennes, mais aussi faire de cette transformation une priorité et donc allouer des ressources internes à sa mise en œuvre. Et finalement, il faut renforcer à travers des promotions ou des récompenses positives les comportements alignés sur les principes de la transformation en question.

Interprétation des données

Avec l'évolution technologique et la numérisation de l'information, la collecte de données liées au processus de production est devenue de plus en plus facile. En effet, l'effort de mesure et de collecte des données au moment de leur génération est désormais extraordinairement réduit. Cela est dû à l'informatisation des processus, qui rend cette collecte pratiquement automatique. Toutefois, cela ne signifie pas que les données enregistrées sont suffisantes pour prendre des décisions. Il est fréquent que les données ne soient pas cohérentes ou fiables et ne soient donc pas représentatives de la réalité de l'opération. Il est donc essentiel de commencer par définir les variables à mesurer, ainsi que de valider la méthode de collecte existante. Pour effectuer ce contrôle, il peut être nécessaire de confirmer les données en utilisant un échantillon d'occurrences. Après avoir assuré la fiabilité des données, l'accent doit être mis sur l'interprétation et l'analyse des données dans le but de tirer des conclusions pertinentes et de prendre des décisions affirmées qui contribuent au processus d'amélioration.

Le déploiement d'une culture de l'amélioration continue est un processus de leadership qui exige des changements profonds dans toute l'organisation, mais qui renforce le développement des entreprises, en assurant leur compétitivité sur le marché dans lequel elles opèrent.

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