Centres de services partagés : du silence au défi

Centres de services partagés : du silence au défi

Pendant plus de deux décennies, l'objectif des services partagés était d'accroître le contrôle et de réduire les coûts. Malgré la pertinence de ces avantages, la pression s'est accrue pour que les services aux entreprises fournissent des services de plus en plus importants dans la chaîne de valeur, en absorbant les fonctions juridiques, de gestion des installations, de vente et de marketing. Cette évolution de services purement transactionnels et silencieux vers un modèle stratégique de prestation de services transversaux à plusieurs niveaux géographiques et canaux a permis aux centres de services partagés de devenir des unités de plus en plus complètes, innovantes et stimulantes, les Global Business Services (GBS).

Le modèle des services aux entreprises (GBS) repose sur des processus efficaces et adaptables, avec une vision de bout en bout, incluant des compétences généralement liées aux finances, à l'informatique et aux ressources humaines. Ce modèle diffère du modèle des "services partagés" dans la mesure où il a évolué pour devenir plus axé sur la création de valeur pour l'entreprise.

De plus en plus d'organisations envisagent d'investir dans cette transformation vers la nouvelle génération de services aux entreprises. Ce parcours permet de réduire considérablement les coûts opérationnels et le time-to-market, et permet de promouvoir la puissance de l'analyse des données, tout en réduisant les risques commerciaux grâce à une meilleure conformité et à l'accélération des bénéfices liés aux fusions et acquisitions.

Les organisations peuvent démarrer cette évolution à différents moments et à différents stades de maturité. Néanmoins, elles doivent toutes avoir en commun un ensemble de compétences essentielles qui leur permettent d'obtenir les avantages susmentionnés.

Développer des processus d'excellence avec des équipes agiles

L'une des principales raisons de la création de services aux entreprises à l'échelle mondiale est la standardisation et l'intégration des processus. Cela n'est possible que si l'organisation développe la capacité d'améliorer constamment et systématiquement les processus en les reconceptualisant. La vision de l'amélioration des processus de bout en bout signifie, par exemple, la transformation du paradigme typique où les finances gèrent le processus des comptes créditeurs et l'approvisionnement gère l'achat, en un paradigme où un seul processus intégré est fourni de l'approvisionnement au paiement de la facture du fournisseur (procurement-to-pay). En procédant à cette optimisation, on s'assure qu'il n'y a qu'un seul responsable chargé de résoudre les problèmes et d'identifier en permanence les améliorations du processus.

Cette réingénierie des processus va de pair avec une reformulation de la structure et des équipes, lesquelles deviennent agiles et organisées avec des gestionnaires de processus de bout en bout, ce qui évite les silos fonctionnels. Ainsi, les gestionnaires de processus globaux sont mieux préparés à tirer pleinement parti de l'automatisation en déterminant de manière critique et générale où, comment et quand utiliser ces technologies.

La pierre angulaire de cette compétence est la visibilité et la transparence des processus, du point de vue de leur performance et de leur exécution. Cette exigence est garantie par l'accès à des analyses de données cohérentes et fiables qui aident à la prise de décision. Dans le cadre d'un processus d'approvisionnement à paiement, l'analyse systématique des données peut montrer quels fournisseurs présentent des écarts de qualité ou ne respectent pas les normes de paiement. L'utilisation de l'analyse des données permet d'identifier les points de contrôle et les interruptions de processus pour les communiquer aux responsables concernés.

Prendre des décisions cohérentes et stratégiques en matière d'internalisation et d'externalisation

La prestation de services par les services aux entreprises devient de plus en plus diversifiée à mesure qu'elle gagne de la maturité. On peut s'attendre à ce que la prestation de services multicanaux commence, par exemple en utilisant simultanément l'externalisation, l'internalisation et les centres d'excellence au sein de l'organisation. Cette variété de canaux exige une organisation plus structurée et, surtout, une méthodologie sur laquelle fonder la prise de décision quant au meilleur canal pour exécuter chaque processus ou tâche. Dans le cas de la décision entre l'internalisation ou l'externalisation, l'approche doit envisager l'analyse des compétences de base de l'organisation, le niveau de service client à fournir et le degré de spécialisation des tâches. Après avoir classé les processus dans cette matrice de décision, il est essentiel de réorganiser les équipes et les tâches pour garantir une efficacité maximale dans la gestion des différents canaux de distribution.

Développer des équipes hautement qualifiées et polyvalentes

À mesure que les services aux entreprises évoluent pour fournir des activités à plus forte valeur ajoutée et s'éloigner des tâches traditionnelles, il faut des ressources de plus en plus qualifiées capables de produire et d'analyser de manière critique des données pertinentes pour l'entreprise. D'autre part, la vision du processus de bout en bout nécessite des équipes collaboratives et polyvalentes qui assurent la coordination entre plusieurs fonctions.

Offrir des expériences cohérentes et positives aux clients

Les organisations qui opèrent au plus haut niveau de maturité en matière de services aux entreprises mondiales ont un sens aigu des affaires et une forte orientation client. Ces caractéristiques sont essentielles pour que les services aux entreprises fonctionnent comme des unités indépendantes responsables des clients internes et externes. À cette fin, ces services utilisent activement des indicateurs de satisfaction client, tels que le Net Promoter Score (NPS), pour identifier les opportunités d'amélioration dans la prestation de services. Ce n'est qu'avec cette mentalité qu'il est possible de chercher à améliorer les expériences des clients.

Pour les organisations qui cherchent des moyens novateurs de réaliser une véritable transformation de leurs services d'entreprise, ceci est le cadre indispensable pour développer les bonnes compétences afin de relever ce défi. Les dirigeants de ces organisations doivent développer au sein de leurs équipes, non seulement des compétences de gestion, mais aussi des capacités d'analyse et un sens aigu de l'innovation. Ce n'est qu'alors qu'ils seront en mesure d'atteindre le prochain niveau dans la gestion de services commerciaux ambitieux.

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