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L’excellence opérationnelle

Dans une économie de plus en plus volatile et concurrentielle, seules les entreprises les plus agiles et les plus promptes à s’adapter aux stimuli du marché parviennent à prospérer année après année. Y parvenir est un défi et en réalité, seulement 10 % des entreprises qui figuraient sur la liste Fortune 500 en 1955 y figurent encore aujourd’hui. Qu’est-ce qui a permis à ces entreprises de rester parmi les meilleures pendant des décennies ? Plusieurs facteurs peuvent l’expliquer et l’excellence opérationnelle est sans aucun doute l’un des principaux facteurs.

Qu’est-ce que l’excellence opérationnelle ?

L’excellence opérationnelle est généralement définie comme étant uniquement l’amélioration de toutes les opérations, réalisée par la mise en œuvre de projets axés sur l’amélioration des coûts. Il est important de souligner que les opérations englobent non seulement les domaines les plus transactionnels, tels que la production, la logistique, les achats, la maintenance et la qualité, mais aussi tous les autres domaines, de la vente à la recherche et au développement en passant par le département financier. En outre, il est important de souligner que les projets visant l’excellence ne se concentrent pas uniquement sur les coûts, mais sur toutes les composantes liées aux activités d’une organisation, dénommées GQCDM, à savoir la croissance (growth), la qualité, le coût, la livraison (delivery) et la motivation. Ainsi, il est possible de caractériser l’excellence dans les opérations comme la recherche continue de l’amélioration de toute la partie opérationnelle d’une entreprise. Cela suppose deux approches : l’amélioration continue, incrémentale et quotidienne dans toutes les équipes d’une organisation et l’amélioration disruptive, planifiée et concentrée sur certains domaines avec un objectif spécifique et ambitieux.

Les principes de changement

Au cours de ce trajet vers l’excellence, de nombreuses situations se présenteront où des changements seront nécessaires. Pour que cette transformation soit réussie, il est crucial d’en faire une priorité stratégique avant toute autre chose. Ainsi, elle devrait être incluse dans la politique de déploiement de la stratégie et il faudra fixer des objectifs clairs. En effet, ceci est le seul moyen de s’assurer que tous les membres des différents secteurs de l’organisation comprennent la nécessité et l’importance de ce changement, garantissant ainsi l’implication et l’engagement à tous les niveaux de l’organisation.

Après avoir défini ce changement comme une priorité stratégique pour une période donnée, il est important que deux types de changement soient menés : la réalisation de projets visant à modifier le Gemba (terrain/lieu où se déroule l’action) et la transmission de nouveaux comportements aux différentes équipes. En outre, il faut créer des « agents viraux » du changement, capables d’influencer positivement l’organisation dans cette transformation. Pour ce faire, il faut mettre en œuvre des projets pilotes réussis, représentatifs de la vision stratégique, en impliquant les dirigeants et les chefs d’équipe.

Enfin, le changement de comportement est un processus difficile et long et doit par conséquent être réalisé en plusieurs étapes, en impliquant les différentes équipes de l’organisation et en suivant un modèle de déploiement clair et adapté à sa dimension. Lors du déploiement, il est essentiel d’assurer un bon suivi des différentes équipes, notamment par le biais de sessions de coaching fréquentes et de séances de travail pratiques, ciblées et motivantes avec plusieurs personnes de différents domaines.

Le rôle du leadership

L’adoption des différents principes du changement, et donc la réussite d’un tel parcours, dépendent directement du rôle actif du leadership. Par conséquent, la direction doit être présente au Gemba pour comprendre les préoccupations des membres de l’équipe et participer à la création des solutions. La sensibilisation des équipes doit être une priorité et être planifiée à une fréquence élevée, car cela contribue également à améliorer le moral des employés et leur sentiment d’appréciation.

L’amélioration exige de la continuité, il n’y a pas une seule méthode qui soit suffisamment bonne. Les dirigeants et les organisations doivent faire de leur démarche d’amélioration une habitude, une activité quotidienne. Pour y parvenir, il faut considérer tous les employés, à tous les niveaux de l’organisation, comme la source de la pérennité du succès. La création d’une culture idéale favorisera l’autonomie, la motivation et la performance des équipes. Cette démarche permettra d’obtenir une croissance soutenue et continue, année après année.