Comment mener une transformation disruptive dans la gestion des talents ?

Comment mener une transformation disruptive dans la gestion des talents ?

Le personnel est l'un des atouts les plus importants pour assurer la croissance et les avantages concurrentiels des organisations. Traditionnellement, le secteur des ressources humaines est centralisé dans les services aux entreprises. Il est donc important de comprendre comment organiser au mieux ces équipes afin qu'elles soient en mesure de créer de la valeur ajoutée pour les secteurs d'activité par le biais d'une gestion efficiente, innovante et efficace des talents dans toute l'organisation.

En fait, nous assistons aujourd'hui à un écart important entre l'offre et la demande de talents, à un déficit chronique de compétences dans les organisations et à une augmentation du taux de turnover. En moyenne, environ 27 % des travailleurs "à haut potentiel" prévoient de quitter leur entreprise actuelle dans l'année, et pour la génération des “milléniaux”, seuls 18 % ont l'intention de conserver leur emploi actuel. L'urgence d'une transformation disruptive en matière de gestion des talents est encore plus évidente quand on sait que la perte d'un talent clé dans une entreprise a un coût équivalent à environ 6 à 24 mois de salaire.

Ce contexte incite la plupart des PDG et des Directeurs de Ressources Humaines à placer en tête de leurs priorités la mise en place d'un programme de gestion garantissant que les bons talents occupent les bons postes. Il est devenu de plus en plus évident que pour qu'une organisation reste performante, il est essentiel de réussir à attirer, développer et retenir les talents.

Pour parvenir à cette transformation, il faut briser les paradigmes actuels de la gestion traditionnelle des RH : une hiérarchie organisationnelle rigide avec peu de collaboration, la communication en temps voulu de données non pertinentes, ainsi que des technologies et des plateformes hétérogènes associées à des tâches de retraitement manuel. La mise en place d'un modèle véritablement agile dans le domaine de la gestion des ressources humaines implique des niveaux élevés d'automatisation des processus, l'utilisation des technologies les plus avancées pour améliorer l'expérience du client, la création d'une unité consultative et partenaire de l'entreprise et le développement d'une organisation flexible et collaborative.

Le temps et les efforts nécessaires à la réussite de ce parcours ne doivent pas être sous-estimés, car ils exigent la collaboration de plusieurs secteurs et l'alignement complet des équipes de gestion. C'est pourquoi nous avons rassemblé les principes fondamentaux qui aideront les dirigeants à mobiliser et à inspirer le changement dans les processus de gestion des personnes et des talents au sein des services aux entreprises.

Créer un modèle de service basé sur des processus de bout en bout et sur la centralité du client

La structure typique des ressources humaines dans les services aux entreprises est verticale et comporte plusieurs silos fonctionnels. En adoptant une structure horizontale organisée en fonction des types de besoins du client interne, la réponse devient plus rapide et plus efficace. Cette organisation sépare clairement les activités qui demandent plus de connaissances et d'expertise de celles qui peuvent être gérées en libre-service ou être automatisées. En général, ces besoins/équipes sont répartis selon les groupes suivants:

  • Centres de services partagés/ Helpdesk: activités de résolution simples qui ne nécessitent pas de ressources spécialisées, souvent automatisées ou en mode libre-service.
  • Suppport aux entreprises: conseil pour répondre aux besoins des responsables des secteurs d'activité, par exemple pour s'attaquer à un problème de rotation des ressources dans une équipe particulière. Ce type d'activité requiert une collaboration étroite avec les gestionnaires dans le cadre d'un modèle de partenariat.
  • Centre d'expertise : pour fournir des contributions stratégiques concernant notamment les politiques et les programmes dans l'ensemble de l'organisation.
  • En affectant les bonnes ressources à la résolution des problèmes les plus appropriés, le modèle devient plus proactif et de bout en bout dans la mesure qu'il couvre tous les besoins des clients internes. Pour les secteurs d'activité, l'interaction est également facilitée car le point de contact pour chaque sujet est clarifié. En outre, la création d'un service à plusieurs niveaux permet de résoudre les problèmes plus complexes à un niveau supérieur, libérant ainsi les équipes restantes pour résoudre efficacement les problèmes plus faciles à résoudre.

    Dans le domaine des services aux entreprises, la satisfaction des clients dépend directement de la performance opérationnelle des services fournis, c'est-à-dire du nombre de problèmes résolus du premier coup (c'est-à-dire l'absence de réapparition) et du délai de résolution. La création de ce modèle de service contribue sans aucun doute à l'accent mis sur la centralité client. Cependant, l'un des plus grands défis de cette transition est de s'assurer que toutes les parties de ce modèle fonctionnent de manière synchronisée.

    Maximiser la valeur ajoutée

    La transformation du programme des ressources humaines exige une analyse approfondie du travail administratif effectué par l'équipe. En général, le temps passé par ces équipes sur des activités transactionnelles à faible valeur ajoutée est en moyenne de 60%. Pour inverser la répartition du temps consacré à chaque processus, comme illustré ci-dessous, il est nécessaire de transformer le travail transactionnel en tâches de support à valeur ajoutée.

    illustration

    Côté gauche : distribution du pourcentage de temps habituellement consacré à chacun des types d'activités réalisées par les ressources humaines. Côté droit : distribution du temps souhaité après la mise en œuvre du modèle décrit.

    Ce changement implique une refonte des processus, l'identification de tous les gaspillages et la réduction de leur lead-time. L'utilisation de la technologie permet d'étayer les nouvelles améliorations de processus en automatisant les tâches répétitives ou en utilisant l'intelligence artificielle et l'apprentissage automatique, par exemple, pour le processus de recrutement.

    En plus de la réingénierie des processus, il est essentiel de développer de nouvelles compétences dans l'organisation afin de renforcer la valeur ajoutée des processus. Les compétences liées à l'analyse, à la résolution de problèmes et à la capacité d'adaptation sont plus importantes que jamais.

    La conception et l'intégration de chacun des éléments de ce modèle de ressources humaines exigent de l'expérience, un alignement de la direction et l'établissement d'étapes pour guider l'équipe dans cette transition. La définition des responsabilités, l'optimisation et la standardisation des processus, la conception d'une structure organisationnelle personnalisée et la gestion du changement et de la communication sont les principales étapes à franchir pour mener à bien ce processus de changement disruptif au sein des services d'entreprise.

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