Augmentation de 15% des ventes au détail : une histoire à succès

Augmentation de 15% des ventes au détail : une histoire à succès

La recherche de l'optimisation opérationnelle et de la productivité a toujours été une priorité pour les détaillants. Les récentes tendances de consommation ont mis en évidence la nécessité pour les équipes des magasins d'être toujours disponibles pour le client. Pour améliorer la praticité et la qualité du service client, il faut d'abord assurer l'efficacité des processus, en transformant les équipes de magasin en équipes axées sur le client.

L'entreprise

Un détaillant leader avec une stratégie de croissance axée sur la compétitivité des prix, la diversité et la qualité des produits, avec une marque forte et des programmes de fidélisation. Le modèle d'entreprise englobe un réseau de plus de 700 magasins, comprenant des hypermarchés, des supermarchés, des magasins de proximité et une plateforme de e-commerce.

Le défi

La personnalisation et la praticité sont des tendances communes à tous les sous-secteurs du commerce de détail. Les clients recherchent une expérience adaptée à leurs préférences et s'attendent à ce que les produits soient disponibles au bon moment, en bonne quantité et dans la bonne qualité. Pour répondre à ces demandes des consommateurs, il est nécessaire de libérer le temps des équipes pour le service client et de garantir simultanément la robustesse des processus logistiques qui assurent la disponibilité des produits. Dans ce contexte, une équipe de projet a été identifiée, comprenant des éléments des différents secteurs du magasin. L'objectif de l'équipe de projet était d'augmenter la productivité des tâches logistiques, en éliminant le nombre de ruptures de stock et en libérant le temps des équipes.

L'approche

Pour relever le défi proposé, l'équipe a commencé par analyser les processus et les tâches, ce qui lui a permis d'identifier le potentiel d'amélioration puis de concevoir des solutions.

Analyse des causes racines

La perte de productivité et l'augmentation des ruptures de stock, dues à une manipulation excessive des articles, étaient liées au manque de cohérence entre l'organisation de l'arrière-salle et l'aménagement du magasin. Cette disparité, malgré le fait qu'elle permette d'optimiser chaque emplacement, entraîne de nombreuses pertes lors du réapprovisionnement, car elle exige des trajets plus longs et des courses à vide.

A l'arrivée du matériel dans l'entrepôt du magasin, les opportunités sont immédiatement identifiées en ce qui concerne l'organisation du stock et la quantité commandée. Un stock excessif d'articles rend leur entreposage difficile, ce qui contribue à l'augmentation des ruptures de stock et à la perte de productivité lors de la manipulation. Le stockage palettisé complique non seulement la manutention mais aussi l'ergonomie au moment du réapprovisionnement. L'identification et la résolution des ruptures de stock dans les rayons étaient effectuées de manière ad hoc. Cette situation a entraîné une perte de productivité pour l'équipe, qui renonce aux tâches qu'elle accomplit pour répondre de façon urgente aux problèmes. De plus, le remplacement des produits dans l'allée après une rupture de stock a un impact négatif sur l'expérience client, et par conséquent sur les ventes en magasin.

Tous ces facteurs ont un impact négatif direct ou indirect sur les trois indicateurs les plus importants du fonctionnement des magasins : les ventes, la productivité et les ruptures de stock. Ainsi, la conception des solutions a envisagé des améliorations ayant un impact positif sur la productivité, permettant de réduire ou d'éliminer les ruptures de stock et d'augmenter les ventes en magasin.

Conception des solutions

Comment augmenter les ventes et la productivité des magasins en réduisant les ruptures de stock ?

L'ensemble du processus logistique en magasin a été repensé afin d'optimiser le réapprovisionnement et de concentrer cette activité en dehors des heures d'ouverture, ce qui permet au magasin d'ouvrir avec des rayons entièrement approvisionnés. La première étape a consisté à revoir la disposition de l'arrière-salle, en tenant compte de la fréquence de consommation et de la configuration du magasin lui-même, afin de faire coïncider autant que possible la séquence du picking dans l'entrepôt avec celle du réapprovisionnement dans les rayons. Cela garantit, d'une part, une accessibilité rapide aux articles à rotation élevée et, d'autre part, l'optimisation des trajets de réapprovisionnement, en minimisant les trajets à vide et les retours inutiles.

La mise en place d'un processus de tri à la réception a permis de minimiser les manipulations inutiles : à la sortie du camion, les articles sont triés en fonction de leur destination (rayon de stockage ou allée de réapprovisionnement) dans des unités de charge standardisées (palettes ou chariots, respectivement).

Pour garantir un déplacement efficace du matériel, des trajets qui rythment l'opération ont été mis en place. Ces trajets cycliques, avec un horaire et un parcours définis en utilisant des chariots, permettent de connaître les besoins de réapprovisionnement des articles. De cette façon, le réapprovisionnement est garanti de manière uniforme tout au long de la journée, avant l'apparition d'une rupture de stock, avec un impact minimal sur l'expérience client. Pour permettre le bon déroulement de ce processus, une zone de stock facile d'accès pour le réapprovisionneur a été conçue, près de l'avant du magasin et dont le réapprovisionnement se fait en fonction de la consommation.

En donnant aux équipes une visibilité sur les ventes en magasin en temps réel, il est possible de maintenir une activité de réapprovisionnement stable tout au long de la journée pendant les périodes hors-pointe, ce qui permet de lisser la charge des ressources. L'ensemble de la mise en œuvre s'est appuyé sur le principe de la gestion visuelle, qui confère une stabilité de base à l'ensemble du système, en facilitant l'apprentissage des employés et en donnant aux processus une caractéristique anti-erreur.

illustration

Optimisation des opérations en magasin. Les solutions ont été mises en œuvre, testées et validées dans des magasins pilotes, puis étendues à l'ensemble du réseau de magasins, en procédant aux adaptations nécessaires pour chaque type de magasin.

Résultats

Le détaillant a obtenu des gains significatifs dans tous les indicateurs cibles : la productivité globale de l'équipe des opérations a augmenté de 25 %, tandis que les ruptures de stock et les niveaux de stock ont diminué de 21 % et 12 %, respectivement. Les enquêtes de satisfaction des clients montrent une augmentation de 7%, principalement due à une réduction de la rotation des rayons et à une amélioration générale de la commodité et de l'expérience en magasin. L'effet combiné des indicateurs opérationnels s'est traduit par une augmentation significative des ventes, avec une croissance confirmée d'environ 15%. La part de marché de cette entreprise a augmenté d'environ 2,2 % au cours des mois qui ont suivi le projet. Il y a maintenant une plus grande stabilité et prévisibilité dans les processus logistiques, et une augmentation de la vitesse de réaction des équipes dans les magasins.

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