Amélioration du service client par l’optimisation des opérations

La recherche de l’optimisation opérationnelle et de la productivité a toujours été une priorité pour les détaillants. Parallèlement, les récentes tendances de consommation ont mis en évidence la nécessité pour les équipes des magasins d’être toujours disponibles pour le client. L’équilibre entre la rentabilité et la qualité du service client est un défi éminent dans le commerce de détail. Pour améliorer la commodité et la qualité du service client sans augmenter les coûts, il faut d’abord assurer l’efficacité des processus et transformer les équipes de magasin, qui ne sont plus des équipes opérationnelles, en équipes orientées vers le client.

L’entreprise

Un détaillant leader avec une stratégie de croissance axée sur la compétitivité des prix, la diversité et la qualité des produits, avec une marque forte et des programmes de fidélisation. Le modèle d’entreprise englobe un réseau de plus de 700 magasins, comprenant des hypermarchés, des supermarchés, des magasins de proximité et une plateforme de e-commerce.

Le défi

La personnalisation et la commodité sont des tendances communes à tous les sous-secteurs du commerce de détail. Les clients recherchent une expérience adaptée à leurs préférences et s’attendent à ce que les produits soient disponibles au bon moment, en bonne quantité et dans la bonne qualité. Pour répondre à ces demandes des consommateurs, il est nécessaire de libérer le temps des équipes pour le service client et de garantir simultanément la robustesse des processus logistiques qui assurent la disponibilité des produits. Dans ce contexte, une équipe de projet a été identifiée, comprenant des éléments des différents secteurs du magasin. L’objectif de l’équipe de projet était d’augmenter la productivité des tâches logistiques, en éliminant le nombre de ruptures de stock et en libérant le temps des équipes pour leur permettre de se dédier au service client.

L’approche

Pour relever le défi proposé, l’équipe a commencé par analyser les processus et les tâches, ce qui lui a permis d’identifier le potentiel d’amélioration, puis de concevoir la solution.

Analyse des causes racines

– Ruptures de stock et faible productivité des équipes

La perte de productivité et l’augmentation des ruptures de stock, dues à une manipulation excessive des produits, étaient liées au manque de cohérence entre l’organisation de l’arrière-salle et l’aménagement du magasin. Cette disparité, malgré le fait qu’elle permette d’optimiser chaque emplacement, entraîne de nombreuses pertes lors du réapprovisionnement, car elle exige des trajets plus longs et des courses à vide.

A l’arrivée du matériel dans l’entrepôt du magasin, les opportunités sont immédiatement identifiées en ce qui concerne l’organisation du stock et la quantité commandée. Un stock excessif d’articles rend leur entreposage difficile, ce qui contribue à l’augmentation des ruptures de stock et à la perte de productivité lors de la manipulation. Le stockage palettisé complique non seulement la manutention mais aussi l’ergonomie au moment du réapprovisionnement.

L’identification et la résolution des ruptures de stock dans les rayons étaient effectuées de manière ad hoc . Cette situation a entraîné une perte de productivité pour l’équipe, qui renonce aux tâches qu’elle accomplit pour répondre de façon urgente à des besoins de réapprovisionnement imprévus.

– Mauvais service client

Si une rupture de stock n’est pas évitée et si les équipes du magasin interviennent lorsqu’elle se produit, il y a de fortes chances que les clients soient affectés par l’indisponibilité du produit et que cela se traduise par des ventes perdues pour le détaillant.

En observant le magasin, il est devenu évident que le dimensionnement des effectifs ne répondait pas à la fluctuation de la demande tout au long de la journée , car les files d’attente aux caisses étaient longues et les clients avaient du mal à trouver un vendeur pour les aider dans leur parcours d’achat.

Tous ces facteurs ont un impact négatif direct ou indirect sur les trois indicateurs les plus importants du fonctionnement des magasins : les ventes, la productivité et le service client. Ainsi, la conception des solutions a envisagé des améliorations ayant un impact positif sur la productivité, permettant de réduire ou d’éliminer les ruptures de stock et d’augmenter les ventes en magasin.

Conception des solutions

Comment augmenter les ventes et la productivité des magasins en réduisant les ruptures de stock ?

Toutes les solutions ci-dessous ont été mises en œuvre, testées et validées dans des magasins pilotes, puis étendues à l’ensemble du réseau, avec les adaptations nécessaires.

Optimisation de l’entrepôt du magasin et des flux entrants

La première étape a consisté à revoir la disposition de l’arrière-salle, en tenant compte de la fréquence de consommation et de la configuration du magasin lui-même, afin de faire coïncider autant que possible la séquence du picking dans l’entrepôt avec celle du réapprovisionnement dans les rayons. Cela garantit, d’une part, une accessibilité rapide aux articles à rotation élevée et, d’autre part, l’optimisation des trajets de réapprovisionnement, en minimisant les trajets à vide et les retours inutiles

La mise en place d’un processus de tri à la réception a permis de minimiser les manipulations inutiles : à la sortie du camion, les articles sont triés en fonction de leur destination (rayon de stockage ou allée de réapprovisionnement) dans des unités de charge standardisées (palettes ou chariots, respectivement).

Pour réduire les stocks excédentaires, l’algorithme de gestion des stocks a été affiné en tenant compte de la consommation en temps réel. Pour faire face à la variabilité de la demande, la fréquence de livraison aux magasins a été augmentée. Cette solution permet, d’une part, de niveler le réapprovisionnement en matériel et, d’autre part, de réduire le risque de ruptures de stock et d’erreurs d’inventaire.

Réapprovisionnement du magasin

Pour garantir un déplacement efficace du matériel, des trajets qui rythment l’opération ont été mis en place. La fréquence des routes de réapprovisionnement a été déterminée en faisant correspondre la capacité en rayon (en unités de produits) au profil de la demande tout au long de la journée.Ces trajets cycliques, avec un horaire et un parcours définis combinés avec l’utilisation des chariots, permettent de connaître les besoins de réapprovisionnement des produits. De cette façon, le réapprovisionnement est garanti de manière uniforme tout au long de la journée, avant l’apparition d’une rupture de stock, avec un impact minimal sur l’expérience client. Pour permettre le bon déroulement de ce processus, une zone de stock facile d’accès pour le réapprovisionneur a été conçue, près de l’avant du magasin et dont le réapprovisionnement se fait en fonction de la consommation.

Dimensionnement de la main-d’œuvre, planification des équipes et caisse

Le dimensionnement des équipes était l’une des principales préoccupations des gestionnaires de magasin. Pour dimensionner correctement les ressources nécessaires tout au long de la semaine et de la journée, il fallait analyser les processus opérationnels à exécuter et les faire correspondre aux habitudes des clients, ce qui a permis de mettre en évidence la fluctuation de la charge de travail.

Avec les bonnes données disponibles, il a été possible de concevoir et de mettre en œuvre un algorithme de gestion de la main-d’œuvre pour le dimensionnement des effectifs et la planification des ressources quotidiennes, afin de répondre efficacement à la demande, tout en minimisant les files d’attente aux caisses et aux comptoirs et en assurant une plus grande disponibilité pour aider les clients dans leur parcours d’achat.

La zone des caisses a également été reconçue pour favoriser une expérience plus agréable et réduire le temps d’attente perçu. .

Service client et compétences de l’équipe

Après avoir libéré du temps pour que l’équipe puisse assister le client, il était crucial de s’assurer que cette assistance était utile. Les équipes ont été formées aux techniques de vente et de service client, ainsi qu’au portefeuille de produits.

Tous les nouveaux processus mis en place devraient être déployés dans le vaste réseau de magasins. Pour mener à bien cet effort de développement des compétences, un groupe de chefs d’équipe a été formé au sein d’un magasin pilote. Ils ont compris les défis de la mise en œuvre des nouveaux processus et ont fait l’expérience directe des avantages qu’ils apportent. Les chefs d’équipe ont ainsi pu devenir des agents de changement efficaces. Avec du matériel de support détaillé et des sessions de suivi, ils ont pu déployer les nouvelles méthodes de travail dans leurs magasins et ont multiplié les bénéfices pour l’entreprise.

Résultats

Le détaillant a obtenu des gains significatifs dans tous les indicateurs cibles : la productivité globale de l’équipe des opérations a augmenté de 25 %, tandis que les ruptures de stock et les niveaux de stock ont diminué de 21 % et 12 %, respectivement. Les enquêtes de satisfaction des clients montrent une augmentation de 7%, principalement due à une réduction de la rotation des rayons et à une amélioration générale de la commodité et de l’expérience en magasin. L’effet combiné des indicateurs opérationnels s’est traduit par une augmentation significative des ventes, avec une croissance confirmée d’environ 15%. La part de marché de cette entreprise a augmenté d’environ 2,2 % au cours des mois qui ont suivi le projet. Il y a maintenant une plus grande stabilité et prévisibilité dans les processus logistiques, et une augmentation de la vitesse de réaction des équipes dans les magasins.