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3 Insights de l’événement « Hubs des centres de services partagés », en Espagne

Cet événement virtuel, organisé par Kaizen Institute, a réuni trois organisations qui ont partagé les dernières tendances et les défis de ce secteur : TK Elevator, Duracell et BNP Paribas. Voici les idées principales de l’événement, ainsi que les mesures les plus pertinentes qui ont permis une mise en œuvre réussie dans ces organisations.

Vision de bout en bout des processus

L’évolution des centres de services partagés a montré qu’ils sont plus que des services transactionnels de faible valeur, mais des services différenciés capables de se convertir en un avantage concurrentiel pour les entreprises. La manière la plus efficace de mener à bien cette transformation est d’analyser les processus de bout en bout, c’est-à-dire d’examiner l’ensemble de la chaîne de valeur, de la production des intrants à la réalisation des produits livrables prévus. Dans ce modèle, les synergies de coûts ne proviennent pas de la délocalisation vers des zones géographiques à faible coût, mais de l’élimination systématique des tâches qui n’apportent pas de valeur ajoutée. Cette vision prouve qu’il est possible d’adopter un nouveau paradigme dans lequel l’excellence du niveau de service peut coexister avec l’excellence de l’efficacité et de la productivité.

Comment faire

Cette vision de bout en bout nécessite des équipes agiles et organisées par flux de valeur, c’est-à-dire avec une visibilité globale du processus. Ce nouveau paradigme implique que l’organisation se concentre sur l’efficacité du flux d’informations, plutôt que sur l’efficacité des ressources. Cela signifie que pour augmenter le taux de valeur ajoutée de l’information, il faut assumer des pertes d’efficacité des ressources, car les ressources ne sont plus consacrées aux mêmes tâches et commencent à gérer les processus de manière transversale. Pour que l’information ne s’arrête pas, c’est-à-dire pour éviter toute perte dans le flux, il est essentiel d’éliminer ou de minimiser tout gaspillage. En outre, ce modèle requiert une plus grande polyvalence des ressources qui ont une plus grande dispersion et diversité des tâches. Pour rendre cette nécessité possible, il est nécessaire d’investir dans la formation des équipes.

Transformation numérique intelligente

Ce secteur est loin de faire exception à la tendance croissante à la transformation numérique. Tous les intervenants ont convenu des étapes à suivre pour réussir dans la transition vers le numérique : commencer par identifier les processus critiques les plus difficiles, réorganiser les processus et soutenir les améliorations avec la meilleure technologie disponible pour chaque entreprise. Une autre perspective de cette transformation est l’utilisation massive et rapide des données et de leur traitement. L’accès facile aux informations créées à partir de données en temps réel permet de résoudre les problèmes de manière structurée, en identifiant les causes racines de manière objective et ciblée.

Comment faire

Il est possible que plusieurs outils numériques soient choisis pour mettre en œuvre ces changements, cependant, quel que soit l’outil choisi, il est essentiel de veiller à ce que les processus ne soient pas fragmentés et pour cela, l’étape de réingénierie des processus de bout en bout est indispensable. D’autre part, il est important de comprendre le rôle fondamental des dirigeants dans la définition des conséquences de la libération du temps des équipes résultant de l’automatisation. Les services aux entreprises étant axés sur la fourniture de services pertinents et excellents, ce temps devrait être alloué à des tâches à forte valeur ajoutée pour l’entreprise, par exemple, dans le cas d’une équipe financière, pour améliorer les flux de trésorerie ou réduire la dette des clients.

Gestion efficace des talents

Étant donné que les services et fonctions support fournissent une grande variété de services, les profils des équipes sont très variés. Des domaines tels que le service client sont caractérisés par une forte prédominance des compétences non techniques, par opposition aux domaines financiers. Cette caractéristique pose des défis supplémentaires à la gestion intégrée et transversale des équipes, qui doit se réinventer pour devenir plus proche et plus flexible. Dans la continuité de la première idée présentée, la vision des processus de bout en bout implique de garantir, au niveau de la gestion du capital humain, la centralité du client, qu’il soit interne ou externe.

En outre, le défi de retenir les talents est de plus en plus pressant dans ce secteur. Les mesures principales présentées sont la garantie de l’autonomisation des personnes, une organisation axée sur le développement des chefs d’équipe et des plans de carrière cohérents alignés sur les modèles d’évaluation.

Comment faire

En plus de l’alignement des plans de carrière sur le format d’évaluation, il est essentiel d’assurer cet alignement également sur la méthode de formation et d’éducation. L’harmonie entre ces trois piliers a des effets positifs sur l’engagement des employés, mais la rotation des ressources humaines est inévitable. En plus de mettre en œuvre des mesures de prévention, il est donc essentiel de concevoir un modèle qui nous permette de réagir rapidement. À cette fin, la création de standards pour les tâches les plus critiques et la formation sont des outils fondamentaux pour accroître l’efficacité et réduire la durée de l’intégration des nouveaux membres de l’équipe.

Les années à venir apporteront des défis intéressants aux services aux entreprises. Au fur et à mesure que la technologie évolue, son importance dans la prise de décision et dans l’automatisation des tâches s’intensifiera. La pression sur l’expérience client (interne et externe) va augmenter et la gestion du capital humain devra suivre. La manière dont ces forces façonneront les services aux entreprises déterminera une grande partie de leur avenir.