Value Stream Analysis de l'entreprise et de département

Value Stream Analysis de l'entreprise et de département

Value Stream Analysis de l'entreprise

Il est important de visualiser toutes les activités réalisées dans l'organisation pour identifier si elles représentent un gaspillage ou une réelle valeur ajoutée pour le produit ou le service. La meilleure manière de procéder est de lister toutes les actions depuis l’arrivée de la commande jusqu’à la livraison du produit/service au client. Cette activité est un Événement KAIZEN™ appelé analyse de la chaîne de valeur de l'entreprise.

Lorsqu’un flux est interrompu, nous savons que nous n’ajoutons pas de valeur, mais que nous avons affaire à du gaspillage. Il est essentiel que chacun, dans l’entreprise, comprenne quelles sont les activités qui ajoutent de la valeur pour le client. Le gaspillage ne devient visible qu'à ce moment-là.

Une fois la situation actuelle cartographiée et les données confirmées, l'équipe peut concevoir la situation future qui a permis d'éliminer des quantités substantielles de gaspillages, avec les plans d'action nécessaires pour obtenir ces résultats. L'analyse d'entreprise KAIZEN™ analyse l'ensemble de l'organisation par le biais d'un processus en 11 étapes qui aboutit à la conception d'une vision du futur.

Dans les organisations de fabrication de classe mondiale, 300 minutes sont nécessaires pour créer une minute de valeur ajoutée, mais l'entreprise moyenne est plus proche des 10 000 minutes.

1. Définir la valeur
Définir la valeur ajoutée en comprenant ce que veut le client. Observer et mesurer les activités sur le Gemba, y compris les tâches, les durées et les stocks, pour capturer des données réelles.

2. Cartographier le flux de matériaux
La cartographie de la situation actuelle est utilisée pour identifier toutes les étapes du processus actuel, en mettant en évidence les interruptions de flux potentiellement liées à ce qui se passe dans la pratique.

3. Cartographier le flux d'informations
Cette cartographie est axée sur la communication et les informations partagées entre les différents secteurs de l’organisation. Elle commence au client et s’étend jusqu’aux fournisseurs. On identifie l’information nécessaire, puis les points de la chaîne de valeur où ce flux déclenche le flux de produit.

4. Ajouter des données aux étapes du processus
Ajouter des données à chaque étape du processus pour montrer la capacité de l'organisation à livrer dans les délais, à gérer les ressources et à localiser les gains de productivité potentiels et les diminutions de flexibilité (activités sans valeur ajoutée).

5. Créer la vision
Garantir que les équipes conçoivent des solutions innovantes qui ne comprennent que ce qui est nécessaire pour offrir des produits d'excellente qualité, à faible coût et à haut rendement, en mettant en œuvre des solutions simples et pratiques.

6. Identifier les flux de valeur
Demander aux équipes d'étudier des moyens plus simples et les plus efficaces pour faire circuler les matériaux et les informations afin de simplifier le flux et de réduire le lead-time pour offrir une plus grande flexibilité et construire une vision élargie de la chaîne de valeur idéale.

7. Sélectionner des groupes
L'analyse ABC est l'outil le plus efficace pour améliorer la qualité, le coût et la livraison. En séparant la variété à fort volume de la variété à faible volume avec des «runners», des « repeaters » et des « strangers », la conception de la chaîne de valeur sera optimisée.

8. Changer de paradigme
Identifier, visualiser et décomposer les paradigmes qui perturbent la vision idéale. Changer les mentalités en encourageant vos équipes à remettre en question le statu quo et à développer leur base de connaissances.

9. L'état idéal
L’état idéal est caractérisé par l'absence de gaspillages et de contraintes, ainsi que par un flux parfait, une qualité de classe mondiale, un faible coût et une livraison dans les délais. Ce changement de mentalité permet de concevoir et d'élaborer des principes dans la situation actuelle.

10. L'état futur
Décider des objectifs que vous souhaitez atteindre au cours des 6 à 12 prochains mois. Les gaspillages restent dans la situation future, alors il faut effectuer des cycles de cartographie de la chaîne de valeur pour créer un processus de classe mondiale et un effort continu pour éliminer ces gaspillages.

11. Suivre les bénéfices
Calculer les gains potentiels de la mise en œuvre de la situation future en contrôlant les KPIs. L'analyse d'entreprise KAIZEN™ aide à préparer la Planification Hoshin. Grâce à ce processus, vous arriverez à mettre en place la stratégie disruptive et les objectifs de l'avenir.

Value Stream Analysis de département

Pour déployer efficacement les priorités d’amélioration, il est nécessaire d’analyser de manière détaillée l’ensemble des processus impliqués et d’identifier des possibilités d’amélioration ou d’accélération. Cette étape est importante dans la Planification Hoshin car elle oblige les responsables et leurs équipes à identifier quels sous-processus sont réellement nécessaires à l’atteinte des objectifs en rupture.

Le "Strat to Action" est la mise en œuvre de deux processus d'amélioration - KAIZEN™ Innovation en Rupture et KAIZEN™ Quotidien. Le premier développe des objectifs disruptifs qui permettent à l'organisation d'accélérer le changement de performance, mais ces résultats ne sont durables que si un programme KAIZEN™ Quotidien est mis en œuvre, lequel transforme la nouvelle façon de travailler en travail standardisé.

La continuité à long terme est garantie en faisant du KAIZEN™ Quotidien un programme renforcé de formation et de suivi régulier et systématique, créant des habitudes de travail pour les employés.

Le graphique suivant montre comment le Hoshin, aidé par ces deux outils KAIZEN™, peut donner des résultats année après année, jusqu’à l’atteinte des objectifs stratégiques.

Hoshin implementation

De nombreuses organisations appliquent les outils d'amélioration continue, Lean ou d'excellence opérationnelle de manière désordonnée, et il est rare de voir leur impact sur les performances financières car les outils se confondent avec le bruit de l'organisation.

Il est très important d'utiliser le KAIZEN™ Innovation en Rupture en même temps que le KAIZEN™ Quotidien pour continuer à multiplier les résultats entre 3 et 5 fois par rapport à une approche d'amélioration traditionnelle. Les responsables doivent apprendre à voir le gaspillage dans leur organisation et à quel point ils doivent être agressifs dans la définition des objectifs d'amélioration.

Hoshin to breakthrough KAIZEN

Conférence virtuelle Strat to Action 

20 Avril 2021  | 11:00

S'inscrire ici

Recent Posts

 

Newsletter

Recevez les dernières actualités de Kaizen Institute. Abonnez-vous.

* champs obligatoires

arrow up