Ruptures de stock en magasin : un inconvénient pour l’expérience client

Les natifs du numérique

Avec le monde entier à portée de clic, qu’il s’agisse de produits, de services ou d’informations, les consommateurs sont désormais moins tolérants à l’idée de ne pas obtenir ce qu’ils veulent au bon moment, dans la quantité souhaitée et dans des conditions optimales. En raison de l’accès généralisé à l’internet, les consommateurs de moins de 25 ans n’ont jamais fait face une information qu’ils ne pouvaient obtenir instantanément ou un produit qu’ils ne pouvaient trouver. Cette génération de natifs du numérique (Digital natives) est la première à adopter la culture sur demande :

Sur demande, adjectif

– Disponible lorsque le client demande ou veut quelque chose

– Disponible et accessible à tout moment

À mesure que les autres générations adoptent la mentalité « sur demande », nous sommes en train de nous diriger vers un culte généralisé de l’immédiateté. Ce que le client recherche doit être disponible immédiatement, sur les différents canaux. Cette tendance s’étend également à la communication de la marque. Si antérieurement il était acceptable que la communication avec une marque prenne du temps, aujourd’hui le consommateur exige une réponse rapide via des plateformes telles que les réseaux sociaux ou les chatbots.

Le besoin de satisfaction immédiate a surgi dans plusieurs parcours de clients. Selon une récente étude britannique, 61 % des personnes interrogées ne sont pas disposées à attendre plus de 45 minutes pour un repas livré ; 1 personne sur 5 n’est disposée à attendre que 10 minutes pour un taxi réservé via une application. Les tendances de recherche sur Google confirment également cette tendance, le nombre de recherches pour « actuellement ouvert » ayant triplé au cours des deux dernières années, au détriment des recherches pour « heures d’ouverture ». Cela révèle un changement de paradigme subtil mais important.

Le coût de l’indisponibilité

Malgré les efforts des producteurs et des détaillants, la disponibilité immédiate des articles dans n’importe quel canal reste un défi majeur. Actuellement, le taux de rupture de stock est d’environ 8 % et peut atteindre 10 % pour les produits en promotion. Par conséquent, chaque fois qu’un consommateur se rend dans un magasin, qu’il soit physique ou virtuel, un article sur treize n’est pas disponible. Que se passe-t-il si le produit que le consommateur recherche n’est pas disponible au moment souhaité ? Dans le scénario idéal, en cas d’absence du produit souhaité, le consommateur opterait pour un produit de substitution ou un produit similaire, et la perte pour le détaillant ne serait que marginale. Mais en réalité, ce n’est pas le cas.

Une étude internationale menée par l’université d’Emory, avec plus de 70 000 consommateurs interrogés, a révélé que moins de la moitié d’entre eux achèteraient un produit de substitution. Un tiers des consommateurs interrogés choisiraient un autre détaillant si le produit n’est pas disponible. Une analyse plus détaillée des réactions des consommateurs aux ruptures de stock nous permet de comprendre que la répétition de la rupture a un impact encore plus négatif sur le consommateur. Lors de la première rupture, 69 % des consommateurs achètent un produit de substitution et 31 % s’adressent à un autre détaillant ou n’achètent pas du tout. Lors de la troisième occurrence, les chiffres s’inversent, avec 30% des consommateurs achetant le produit de substitution et 70% achetant chez un autre détaillant ou n’achetant pas du tout.

À la lumière de ces chiffres, la perte pour le détaillant devient importante, et on estime qu’elle peut atteindre des chiffres de perte de ventes allant jusqu’à 4%. La bonne nouvelle est que 72% des ruptures de stock en magasin sont dues à des défaillances dans les processus des détaillants, comme par exemple des erreurs de commande et de réapprovisionnement en mauvaise quantité ou au mauvais moment, des prévisions inexactes ou une mauvaise gestion des entrepôts. Cela constitue une bonne nouvelle, car il s’agit principalement d’un problème interne que les détaillants sont en mesure de résoudre.

L’adaptation des détaillants

La première réaction naturelle des dirigeants pour assurer la disponibilité des produits est d’augmenter les niveaux de stock, puisque plus de stock = moins de rupture. Toutefois, cette équation n’est pas aussi simple qu’elle n’y paraît. En fait, cela accroît la complexité des opérations logistiques à l’arrière-salle, ce qui fait perdre du temps aux équipes chargées des clients et des linéaires. En outre, des valeurs de stock excessives entraînent une augmentation des ruptures de stock en magasin et rendent difficile la recherche d’articles dans l’entrepôt du magasin.

Pour garantir la disponibilité des produits au bon moment, en quantité et dans les bonnes conditions, quel que soit le canal d’achat, les détaillants doivent :

– Dimensionner et réapprovisionner les stocks en fonction de la consommation réelle des produits

La mise en place d’une chaîne de valeur lean, avec des processus de commande et de livraison rapides et fréquents, permet aux équipes des magasins de travailler sur un modèle de réapprovisionnement des stocks basé sur la consommation réelle des articles et non pas uniquement sur des prévisions. Il est également possible d’améliorer les prévisions de consommation en utilisant les informations et les connaissances des équipes locales, qui peuvent anticiper les événements ayant un impact significatif sur les ventes. Les données annuelles ne sont pas suffisantes pour prévoir la demande à une époque où les habitudes et les préférences des consommateurs changent à grande vitesse. Garantir la disponibilité des produits est également une question de priorité, et l’approche de la gestion des stocks peut et doit être distincte pour les produits à forte, moyenne et faible rotation.

– Pour les produits fabriqués en magasin, utiliser des produits semi-finis

La variabilité de la demande peut être gérée par des stocks de sécurité ou, dans le cas de produits fabriqués ou finis en magasin, en tirant parti des produits semi-finis. Qu’il s’agisse de la production de pain dans un supermarché ou de la personnalisation d’un vêtement dans un magasin, le dimensionnement des stocks de produits semi-finis peut dicter la fin des ruptures de stock en magasin. Le concept est simple : la production planifiée garantit la consommation pour la demande prévue, tandis que le stock de semi-finis fonctionne en cas de demande excédentaire. De cette façon, la disponibilité du produit pour le client est garantie, évitant ainsi les déchets causés par la surproduction.

– Anticiper les ruptures de stock en rayon

La mise en œuvre de processus préventifs pour le réapprovisionnement des articles en rayon est cruciale pour la réduction des ruptures. Ces processus doivent garantir un flux d’informations et d’articles permettant d’anticiper les ruptures, avec un impact minimal sur l’expérience du client en magasin. Le réapprovisionnement doit être cyclique et planifié, en fonction de l’affluence et des habitudes de consommation de chaque magasin. La mise en œuvre de ces circuits de réapprovisionnement prévoit la définition de points d’arrêt, la sélection d’outils pour les besoins de collecte, le dimensionnement des moyens de déplacement nécessaires et la formation des employés. En outre, la réorganisation de l’arrière-salle du magasin et l’amélioration des processus de réception des produits peuvent avoir un impact significatif sur les flux de réapprovisionnement.

– Planifier le travail des équipes et encourager la polyvalence

La planification du travail des équipes est cruciale, non seulement pour minimiser les ruptures, mais aussi pour assurer le meilleur service et la meilleure disponibilité pour le client. La planification commence par le dimensionnement de la capacité requise. Les différents secteurs du commerce de détail et les divers emplacements des magasins présentent des profils de demande différents, ce qui implique un dimensionnement différent des ressources nécessaires. Ainsi, la première étape consiste à étudier les profils de la demande et à adapter les ressources en conséquence. Une fois les équipes définies, le début de la journée doit inclure la hiérarchisation des priorités, la répartition des tâches et le partage des données et informations pertinentes. Si pour chaque processus le mode opératoire est standardisé et si les différents éléments sont correctement formés, l’équipe disposera d’une meilleure flexibilité qui lui permettra de s’adapter de manière agile pendant la journée de travail, en cas de variabilité par rapport aux prévisions.

Le culte de l’immédiateté auquel les consommateurs adhèrent en masse est en train de façonner l’avenir du commerce de détail. Les détaillants sont à la recherche de solutions pour offrir un service convivial aux consommateurs et pour répondre aux exigences de l’omnicanal sur demande. Pour atteindre cet objectif, les détaillants doivent adapter les opérations de leurs magasins, leurs chaînes d’approvisionnement et l’organisation de leurs équipes en mettant l’accent sur des solutions Lean et centrées sur le client. Des entreprises comme Amazon, Uber ou Netflix ont surpassé les attentes des clients en termes de convivialité et de rapidité. Les détaillants capables de suivre ces tendances en façonnant leurs opérations et leur culture et en créant des opérations flexibles se distingueront et gagneront la confiance des consommateurs.

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