La clé pour une stratégie d'entreprise gagnante

La clé pour une stratégie d'entreprise gagnante

Par Alberto Bastos

Senior Partner et Directeur Général de Kaizen Institute Western Europe

Peu de dirigeants seraient en désaccord avec l’idée que la planification stratégique est l'un des processus clés au sein de toute entreprise. Toutefois, la réalité révèle des données surprenantes : trois fois sur dix, l'échec des entreprises est dû à une mauvaise définition stratégique. En effet, plus de sept organisations sur dix sont incapables de mettre en place avec succès la stratégie qu'elles ont défini.

Pour définir et déployer une stratégie, il est d'abord nécessaire de fixer des objectifs ambitieux, de réfléchir à la manière dont chaque défi peut être relevé et de déterminer des indicateurs qui traduisent avec précision la part de ces objectifs que nous avons déjà atteint.

Le succès d’un déploiement stratégique dépend également de la capacité à intégrer, à impliquer et à motiver les employés, à définir des calendriers, à avoir la sensibilité nécessaire pour humaniser le changement et vendre le rêve qui semble aujourd'hui inatteignable. Tout cela dépend du processus que nous choisissons pour formuler et mettre en œuvre la stratégie de notre organisation.

Au stade de la formulation, il existe trois erreurs très courantes : 1) choisir trop d’initiatives ; 2) définir des priorités stratégiques avec peu (ou pas) de données, en se basant sur des croyances ou sur des modèles de management à la mode ; 3) considérer les initiatives stratégiques comme des « nouveaux projets » et pas comme des processus que l'organisation doit créer, développer ou améliorer.

Lorsque 1) trop d'objectifs sont poursuivis, ils ne sont généralement atteints que partiellement ; lorsque 2) les initiatives sont insuffisamment sourcées et quantifiées, nous sommes bloqués par une évaluation purement qualitative (une perception) et nous sommes incapables d'évaluer les résultats ; lorsque 3) une initiative stratégique est considérée comme un projet et non comme un processus (nouveau ou à améliorer) qui devra être intégré à l'entreprise pour que les collaborateurs l’utilisent tous les jours, l'amélioration n'est pas durable et finira par être perdue.

Mais comment éviter ces erreurs ? Le premier paradigme qui doit être adopté est de distinguer clairement la gestion quotidienne de la gestion des percées - les moments de « saut », de grand progrès, à l’origine d'une croissance significative de l'entreprise.

La mise en œuvre d'une percée exige de l'entreprise qu'elle mène des projets en rupture, qui obligent l'organisation à « avancer par bonds » dans sa façon de fonctionner et, par conséquent, dans ses performances. D'autre part, ces résultats sont durables uniquement si un programme d'amélioration quotidien est mis en œuvre, transformant la nouvelle façon de faire les choses en travail standardisé. La gestion quotidienne adopte ainsi ces nouveaux standards comme partie intégrante de son processus de travail. La pérennité à long terme est garantie par l’adoption de ces nouvelles méthodes de travail en tant qu’habitudes par le personnel, grâce à des formations et un accompagnement fréquents.

Cela signifie que l'organisation doit savoir travailler à court et à moyen terme, tout en développant les compétences nécessaires pour identifier les initiatives qui transformeront la manière dont elle crée de la valeur et la livre à ses clients. Cependant, il est également nécessaire d’adopter une méthodologie pour trouver ces idées. Tous les membres de l'organisation, à commencer par les dirigeants, doivent les partager et croire en leur capacité à faire la différence dans le futur.

Prenons l'exemple d’une histoire vraie : au début des années 50, au lendemain de la guerre, le Japon était l'un des pays qui avaient le plus besoin de définir des politiques de croissance économique. À cette époque, une grande partie de la population vivait à Tokyo, à Osaka ou entre ces deux villes, connectées par cinq cent kilomètres de chemin de fer. Chaque jour, des dizaines de milliers de personnes voyageaient entre ces deux villes, ainsi que d'énormes quantités de marchandises. Le problème est que cet itinéraire pouvait durer jusqu’à vingt heures, en raison de la topographie très montagneuse du Japon et des contraintes de la ligne ferroviaire. C'est dans ce contexte qu'en 1955, le directeur général de la compagnie ferroviaire lança un défi aux meilleurs ingénieurs japonais : construire un train plus rapide.

Six mois plus tard, un premier prototype fut présenté, capable de circuler à 100 km/h. Cette vitesse le plaçait parmi les plus rapides du monde. Mais quelque chose d'insolite se produisit lors de cette réunion. « Pas suffisant », déclara le directeur. « Ce n'est pas ainsi que nous contribuerons au développement économique de notre pays. Nous avons besoin d'un train qui puisse circuler à 200 km/h ! » Les ingénieurs expliquèrent que l’objectif était irréaliste, qu'à de telles vitesses sur des courbes serrées, la force centrifuge le ferait dérailler. Il était plus réaliste de penser à 110 kilomètres par heure... peut-être 120.

« Mais pourquoi aurait-il besoin de tourner ? » demanda le directeur. Il réfuta toutes les objections des ingénieurs, et imposa cet objectif comme « Percée » pour leur organisation.

Grâce à cette attitude, au cours des deux années suivantes, les ingénieurs relevèrent de nouveaux défis et conçurent des wagons à moteurs indépendants ; reconçurent les essieux pour réduire le frottement ; constatèrent que les nouveaux wagons étaient trop lourds pour les lignes d’alors et renforcèrent les rails, ce qui entraîna une amélioration de la stabilité et, ainsi, une augmentation de la limite de vitesse. Chacun de ces projets contribua à rendre les trains plus rapides.

En 1964, le tout nouveau train à grande vitesse Tokaido Shinkansen quitta Tokyo pour parcourir une ligne, désormais continue, à travers des tunnels percés dans des montagnes. Le voyage inaugural fut complété en trois heures et cinquante-huit minutes, à une vitesse moyenne de 200 Km/h.

Cette leçon montre l’importance de fixer des objectifs en rupture, des objectifs ambitieux dont personne ne sait, lorsqu’ils sont définis, comment ils seront atteints.

Dans le monde volatile dans lequel nous vivons, et face à la plus grande récession économique que le monde ait connue depuis la Seconde Guerre Mondiale, suivie d'une crise que les experts estiment être deux fois plus grave que la crise financière mondiale de 2009, aucune entreprise n'a un avenir garanti. Seules celles disposant d'un solide processus de définition et d'exécution de la stratégie pourront s'adapter plus tôt et plus rapidement à ce monde en mutation rapide.

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