Les bases de l'amélioration

Les bases de l'amélioration

La direction et le management intermédiaire sont confrontés quotidiennement à la gestion du changement sur le lieu de travail. Le changement, malgré leurs efforts, est parfois mal accueilli par les employés de l'usine ou par les chefs d'équipe. Quand la résistance au changement se manifeste, la culture dominante dans la société occidentale, est de retourner à l'ancienne façon de faire les choses, ou d'imposer les changements par la force, par des cris, des menaces de réprimande, des réductions de salaire, etc. L'une ou l'autre de ces approches ne fait qu'aggraver la cause racine de cette résistance : le fait que les employés ne soient pas pleinement engagés dans la gestion et dans le bien-être de l'entreprise.

L'engagement, un facteur clé

Les entreprises qui ne réussissent pas à s'engager observeront un écart par rapport aux autres entreprises :

• 10 % de taux de satisfaction des clients

• 22% de rentabilité

• 21% de productivité

• Une augmentation du turnover, la réduction des effectifs et de l'absentéisme

Il est essentiel d'identifier les bonnes approches en matière d'engagement auprès des employés. La tentation est souvent grande, d'opter pour les solutions du type copier-coller. Par exemple, la réunion quotidienne de l'équipe en salle, où les informations ne sont pas, disponibles ou transparentes, les discussions n’y sont pas pertinentes et certains responsables sont parfois absents. Cette situation est très préoccupante si l'on considère que les employés assistent en moyenne à 62 réunions par mois, dont plus de 30 % sont perçues comme une perte de temps.

Pour mettre cela en perspective en moyenne :

• 25 % des réunions sont consacrées à discuter de questions non-pertinentes

• 73% des employés font d'autres tâches pendant les réunions

• 75% des personnes n'ont jamais reçu de formation sur la façon de faciliter une réunion

L'engagement des employés est également directement lié au turnover. Les études montrent que 43 % des employés quitteront probablement leur entreprise même si l'augmentation de salaire n'est que de 10 %. Plus important encore, ces mêmes employés ont déclaré qu'ils resteraient s'ils avaient la sensation que leur engagement était correct et si leur entreprise encourageait une culture dans laquelle la communication était valorisée et efficace. Le message est clair : les organisations doivent se différencier en ce qui concerne la manière dont elles s'engagent auprès de leur personnel, sous peine de perdre leurs employés.

Où les organisations continuent-elles à échouer ? À une époque où communiquer n'a jamais été aussi facile, il est probable que la réponse se trouve dans le moyen utilisé. La manière dont les organisations font passer leur message est vitale ; une étude a montré que les responsables représentent "au moins 70 % de la variance des scores d'engagement des employés entre les business units". Parmi les principales réclamations, il y a le manque de standardisation et le manque de transparence, seuls 22 % des employés perçoivent leurs responsables comme étant transparents. Le manque de transparence entraîne une mauvaise compréhension par les employés concernant les performances de l'entreprise et la direction qu'elle souhaite prendre. Il ne suffit plus que les dirigeants écoutent leurs employés ou se targuent d'une politique de porte ouverte. Les entreprises qui ont dépassé ce processus traditionnel et mis en place une structure d'engagement formelle et standard, ont vu un taux de turnover des employés inférieur à la moyenne de l'industrie.

Les organisations devraient également lutter contre le paradigme de juger et de blâmer. Lorsqu’un problème survient, l’entreprise pense toujours : « qui a fait cela ? » La véritable question devrait être : "Pourquoi cela est-il arrivé ?" Avant de faire toute forme de jugement, il faut toujours croire que la faute, d'abord et avant tout, réside dans le processus.

Les premières étapes

La modification des petites habitudes et des routines peut contribuer à accélérer le passage à une culture de l'amélioration, avec des employés engagés et qui contribuent à ajouter de la valeur. Les dirigeants doivent commencer par mettre à disposition les informations et les indicateurs de performance pertinents et les partager avec tous les employés. Cela renforcera le sentiment d'appartenance et favorisera des discussions constructives qui, espère-t-on, se termineront par l'attribution d'une contre-mesure à un membre de l'équipe. Cela lui donnera une autonomie totale pour améliorer les résultats. La définition de la fréquence appropriée pour cette vérification des performances et des routines peut définir le succès de la nouvelle initiative.

Ce n'est pas au sein des bureaux de direction que les grands événements se produisent. La direction doit donc être proche du lieu de travail, comprendre les difficultés des membres de l'équipe et participer à la création des solutions. La proximité avec les équipes doit être une priorité et être planifiée avec une fréquence élevée. Cela contribue également au moral des employés et à leur sentiment d'appréciation.

Pour soutenir à la fois les interactions des équipes et les interventions de la direction, la représentation visuelle aidera à promouvoir la transparence et à établir la confiance entre la direction et les employés. Cela ouvrira également la voie à une culture d'entreprise où chaque membre est encouragé à contribuer et où il y a de la place pour les contributions positives de chacun.

L'amélioration exige de la continuité, il n'y a pas d'amélioration suffisante. Il faut demander des changements, les gens changent et les comportements aussi. Les dirigeants et les organisations doivent faire de leur recherche d'amélioration une habitude, une affaire quotidienne. Pour ce faire, il faut considérer tous les employés, du sommet à la base, comme la source du maintien du succès. La création d'une culture appropriée favorisera l'émergence d'équipes autonomes, motivées et responsabilisées.

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