L'importance du Time to Market

L'importance du Time to Market

“Ce n'est pas le plus fort de l'espèce, ni le plus intelligent qui survit. C'est celui qui s'adapte le mieux au changement.” (Charles Darwin)

Dans un environnement concurrentiel, il est vital de changer avant d’en être obligé ; il faut innover et lancer de nouveaux produits pour offrir une plus grande valeur aux clients. Il n'y a pas si longtemps, les clients avaient la possibilité de choisir entre une longue attente pour trouver un taxi ou d’en réserver par téléphone à un prix gonflé à l’avance. La situation a changé dès l'entrée d'Uber sur le marché, ce qui a complètement révolutionné le secteur, offrant aux clients une alternative moins chère et plus rapide, abandonnant dans leur sillage les sociétés de taxis locales. Des entreprises comme Uber, Apple ou Facebook ont prouvé que l'innovation est la clé du succès. Cependant, il ne suffit pas de lancer de nouveaux produits et de nouvelles fonctionnalités, il est indispensable de saisir le marché au bon moment.

Grâce au concept, à la conception, au développement, aux essais, à la montée en cadence et au lancement du produit, plus vite ces phases évoluent et plus vite, il est possible d'accumuler des parts de marché avant la concurrence. L'industrie de la mode et des vêtements, avec des tendances fortes et un niveau d'incertitude élevé, est un bon cas d'étude pour le time to market (TTM). Considérons deux entreprises : l'entreprise A s'appuie sur des prévisions précises et conçoit ses produits trois mois avant de les mettre en vente, tandis que l'entreprise B ne prend que deux semaines entre la conception et le lancement du produit.

délai sortie

Si les deux entreprises visaient initialement un segment de marché de cinq millions d'unités, avec une durée de vie de six mois, les trois mois que l'entreprise A a pris pour entrer sur le marché lui auront fait perdre environ deux millions d'unités. Non seulement le marché potentiel sera plus limité, mais le marché sera aussi plus saturé, car d'autres auront sauté à bord pour commencer à vendre. Avec une taille de marché réduite, l'entreprise A connaîtra dorénavant le problème de la surproduction ou de la production en quantités beaucoup plus faibles à un coût supplémentaire (déséconomies d'échelle). En outre, le TTM rapide de l'entreprise B aura gagné de précieux clients à long terme, ce qui compromettra les futurs profits de l'entreprise A.

Qualité ou time to market ?

La qualité ne doit pas être négligée ou sacrifiée pendant cette course d'entrée sur le marché. La réduction du time to market ne doit pas être liée à un assouplissement des standards de qualité ou à la suppression des tests et des essais. La capacité de tester et de corriger rapidement est acquise en privilégiant la qualité à chaque étape. Au lieu du traditionnel "mur de la qualité" à la fin du processus de développement, la qualité devrait être intégrée à chaque étape, afin d'atténuer la propagation de la non-qualité et de réduire les éventuels coûts associés. Dans le cas du développement de logiciels et de jeux, le test bêta permet à des utilisateurs sélectionnés de tester, à différents stades de développement, ce qui permet de réaliser un très grand nombre de petites modifications avant que le produit soit lancé de sorte que la qualité importe vraiment. Il faut trouver un équilibre entre le gain de temps pour la mise sur le marché et la garantie de standards de qualité par la réalisation de prototypes et d'essais.

L'art d'échouer rapidement

Un thème commun dans le débat sur l'importance du time to market et sur la maximisation de la valeur pour le client consiste à savoir comment recevoir un retour d'information rapide et comment échouer rapidement. L'approche ”échouer rapidement" consiste à tester et à développer progressivement les caractéristiques détaillées du produit, en changeant rapidement d'option lorsque l'échec est déclaré. Dans le processus de développement traditionnel, la plupart du temps et des coûts sont attribués au retravail, ce qui signifie que le produit a été développé beaucoup plus que nécessaire avant d'obtenir un retour d'information. Avant de lancer un nouveau produit, il est essentiel d'identifier les éventuelles défaillances le plus tôt possible afin de concevoir et de tester une nouvelle solution, sans compromettre le time to market. Un processus agile permettra d'intégrer les besoins émergents des clients à toutes les étapes. Si nous nous référons à l'exemple précédent, l'entreprise B aurait plus de flexibilité pour "échouer rapidement", saisir la production et essayer une autre option, si ses prévisions se révélaient très inexactes. Kodak est un excellent exemple de lancement de produit trop tardif. Ils ont inventé la première caméra numérique en 1975 mais n'ont pas pu obtenir l'autorisation de la lancer en raison de la crainte de l'impact incertain qu'ils auraient sur leur marché du film. Kodak était si concentré sur le succès des produits cinématographiques qu'ils ont raté l'occasion ainsi en 2012 ils ont fait faillite. Kodak n’a pas saisi l’occasion de saisir le marché du numérique quand ils auraient pu le faire.

Efficacité du Flux

La discussion sur le time to market d'un nouveau produit consiste essentiellement à examiner le lead-time d'un système, à partir du début du premier processus jusqu'à la fin du dernier processus. Toutefois, afin de réduire efficacement le leadtime, il est essentiel de comprendre la différence entre l'efficacité des ressources et l'efficacité des flux.

L'efficacité des flux concerne l'ensemble du système qui mesure le parcours de l'unité de flux, entité qui progresse dans le processus, qui serait le produit ou le service en cours de conception. Dans le cas d'un hôpital, il s'agit d'un patient, dans une chaîne de fabrication, il peut s'agir d'une voiture, dans un centre d'appel, il s'agit du besoin du client, etc. L'efficacité du flux est calculée en divisant le temps de valeur ajoutée, hors attente, mouvement ou surtraitement, par le lead-time, qui est le temps total du processus. Pour améliorer l'efficacité du flux, son unité doit avoir plus de valeur ajoutée dans un lead-time total plus court.

Lead Time

Dans l'exemple ci-dessus, l'efficacité du flux est de 1,8 %. Cela signifie que, tout au long du processus, plus de 98% du temps où le produit est en cours de développement, le produit ne se rapproche pas du marché.

De nombreuses équipes de R&D, en particulier dans la fabrication industrielle, sont confrontées à un processus séquentiel rigide avec une stricte répartition des responsabilités entre les départements. A côté d'une approche de gestion en silo, ces équipes auront généralement des niveaux d'efficacité de flux de cette ampleur..

D'autre part, l'efficacité des ressources ne prend pas en compte l'ensemble du système, elle se concentre sur une ressource au sein du système. En regardant cette seule ressource, l’exemple mesure le pourcentage de temps où elle est utilisée par rapport à son temps disponible. Ce système de mesure permet d'évaluer le taux d'occupation d'un équipement ou d'une personne en dehors de son quart de travail.

Cela peut sembler efficace, mais cet indicateur n'est pas axé sur le client. Le client apprécie une livraison rapide, un produit de haute qualité, indépendamment du temps d'inactivité d'une ressource. Dans ce contexte, pour mettre en place des équipes efficaces et livrer dans des lead-times courts, il est essentiel de garantir l'efficacité des flux, la priorisation des projets et une communication visuelle forte et fréquente.

Les personnes qui attendent une décision, la surcharge de travail, les risques qui ne sont ni identifiés ni traités, le retravail, le manque d'attribution des responsabilités ou la désinformation sont tous des éléments qui ne coïncident pas avec le succès d’un projet. Une approche agile mais structurée est nécessaire pour garantir des équipes flexibles, plus performantes qui offrent plus de valeur et de qualité au client. De cette manière, l'organisation gardera son avance et sera en mesure de maintenir sa rentabilité.

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