Les cinq obstacles à l'excellence commerciale

Les cinq obstacles à l'excellence commerciale

Le département commercial est le cœur d'une organisation. C'est ce département qui donne le signal de départ de fonctionnement au reste de l’entreprise, et celle-ci opère en s'adaptant de la manière la plus efficiente et productive possible. L'activité commerciale demande de connaître le client et ses difficultés, de maîtriser ses produits ou services et leurs fonctionnalités, ainsi que d’être capable d’ajuster l'offre tout au long de la relation avec le client, en ayant comme objectif principal sa satisfaction. La maîtrise de ces variables, combinée au défi de la gestion d'équipe, pose toujours des difficultés aux équipes commerciales et les empêche d'obtenir des résultats d’excellence.

1. Négociations sur les prix

Dans la plupart des interactions entre entreprises (B2B), les équipes de vente optent pour une négociation basée sur le prix, car une négociation basée sur la valeur du produit ou service offert au client exige un niveau de connaissances plus solide et plus approfondi. Ce choix ne place pas le client au centre du processus, car on ne lui propose pas de solutions adaptées à ses besoins réels, mais plutôt des options de « catalogue ». Cette rigidité dans la discussion du produit empêche de collecter des informations précieuses pour le développement de produit, qui pourraient conduire à des gains de parts de marché ou même à de nouveaux secteurs d'activité.

L’habitude de négocier en fonction des prix peut également provenir de la difficulté de mener une argumentation stimulante pour le client. Cette compétence ne peut pas être laissée de côté, basée sur l’expérience pure, mais doit être travaillée en continu par les équipes.

2.Nombre élevé d'activités non commerciales

Le deuxième paradigme à étudier concerne le temps consacré par les équipes aux activités sans lien direct avec la vente. Près de 64% du temps d'un commercial est consacré à de telles tâches : tâches administratives, réunions internes, tâches de gestion, entre autres. Ainsi, seulement 34% du temps est consacré aux activités de vente. Il n’est donc pas surprenant que les résultats ne soient pas à la hauteur de ce qui a été prévu.

Inverser cette tendance demande de se concentrer sur la réorganisation du département commercial. Le point de départ de cette restructuration est l'identification des tâches qui présentent une réelle valeur ajoutée pour les ventes et des tâches qui, même nécessaires, n'apportent pas de valeur ajoutée. Cette classification faite, il convient de les simplifier et de les réattribuer à des personnes dédiées à ce type d'activités, ce qui permet d'accroître leur productivité et de concentrer les équipes commerciales sur leur objectif principal : la vente.

3. Réunions de vente inefficientes

85 % des clients considèrent que la plupart des réunions avec des commerciaux n'apportent pas de valeur ajoutée. Dans ce contexte, conclure une vente demande de passer un temps accru avec le client pour compenser ce manque de contenu. L'allongement du Lead Time du processus commercial augmente le risque d’échec de la vente et peut être mis en regard du faible taux de conversion global pour les interactions B2B (business to business) : environ 25 %.

Pour lutter contre cette tendance, il est nécessaire de planifier et de préparer correctement les visites chez les clients. Cette préparation doit avoir comme points centraux la présentation d’informations relatives aux produits ou services pertinents pour le client en question, la révision de l'historique d’achat et du comportement d'achat du client, et enfin l'adaptation du comportement à avoir, en fonction de la position du client dans l’entonnoir de ventes. Il est donc capital que les équipes aient à leur disposition les prospects existants, leur statut et l'historique de leurs achats mais aussi des informations concernant leurs difficultés ou besoins. L'analyse régulière de ces informations permet d'analyser les indicateurs de pénétration et de conversion, et ainsi d'élaborer des plans d'action concrets pour corriger les écarts par rapport à l'objectif.

4. Approche réactive à la satisfaction du client

L’analyse de la satisfaction des clients est un autre point fondamental d’un suivi correct du marché. La plupart des organisations choisissent de mesurer la satisfaction de leurs clients par le biais d'enquêtes de satisfaction ou du nombre de réclamations. Cette approche apporte cependant plusieurs points discutables.

L'évaluation de la satisfaction client à travers leurs réclamations est un processus réactif et risqué, car l’entreprise ne commence à prendre des contremesures que lorsque le client a déjà atteint un niveau d'insatisfaction élevé. À l'ère de l'information en ligne, l'opinion d'un client insatisfait peut rapidement être partagée et entraîner une vague de publicité négative. Un accompagnement correct du client et l’adaptation à ses besoins et exigences permettent dans la plupart des cas d'éviter ces réclamations et de pérenniser une relation commerciale saine.

En ce qui concerne les enquêtes, elles constituent un excellent outil de collecte d’informations standardisées auprès d'un large échantillon de répondants. Toutefois, le gain de simplicité dans le traitement des informations et l'accès à un grand nombre de répondants est contrebalancé par une perte de qualité de l'information. Une enquête fermée et standardisée ne favorise pas le partage d'expériences et de points de vue spécifiques de chaque client.

Les clients peuvent être réellement impliqués dans le processus de conception du produit ou service à l’aide d'entretiens permettant de recueillir leur vision et leur expérience. Ces entretiens doivent être personnalisés pour chaque secteur et activité, en utilisant un script de questions ouvertes laissant une place à la créativité dans le retour d'informations.

5. Stratégie de tarification bancale

Il existe de nombreuses stratégies de tarification, il est donc complexe de définir « LA » méthode la plus adaptée à chaque contexte. La stratégie la plus courante est celle du cost-plus pricing, dans laquelle une marge est ajoutée après le calcul des coûts du produit ou du service. Toutefois, appliquer cette stratégie simpliste sans étudier correctement les particularités de chaque marché peut faire perdre un grand nombre de recettes potentielles, compromettant ainsi le positionnement du produit ou service parmi ses concurrents.

Le secteur commercial est vital pour toute organisation. À l'ère de l'information, il est fondamental que les équipes commerciales ne dépendent plus de manière inconditionnelle à l’expérience individuelle de chaque membre de l'équipe, et qu’elles mettent en place des outils objectifs et structurés permettant d’appréhender le marché dans lequel elles se trouvent. Il est nécessaire de surmonter chacun des obstacles à l'excellence afin d'obtenir des résultats disruptifs et un avantage concurrentiel. Il est temps de démystifier le concept de « bon vendeur » et de le rendre accessible aux équipes de toutes les organisations.

Approche structurée des activités et équipes de vente

Recent Posts

 

Newsletter

Recevez les dernières actualités de Kaizen Institute. Abonnez-vous.

* champs obligatoires

arrow up