Le mystère de l’innovation dévoilé

La fable du moment « Eureka » !

La vision la plus courante (et la plus fallacieuse) de l’innovation et du processus créatif est probablement celle que l’on appelle le mythe de Moïse, ou le moment « Eureka ! » des mots du célèbre physicien Archimède. Dans cette vision peu clairvoyante, l’innovation se produit comme un miracle lorsqu’une personne spéciale lève la main ou bien est mystérieusement frappée par la lumière. La Mer Rouge s’ouvre en deux, le volume d’un corps est mesuré, l’iPhone est né. Les exemples sont nombreux, mais le message reste le même : l’innovation requiert un don particulier, que la plupart des gens ne possèdent pas.

Mais heureusement, pour les organisations et pour les personnes, ce n’est pas vrai. Au cours de l’histoire, certaines personnes ont été considérées comme des génies par certains, comme Elon Musk, Steve Jobs ou Mark Zuckerberg, qui ont façonné notre société de différentes manières. Cependant, être un génie n’est pas la seule voie vers l’innovation, et croire à la fable Eureka mine la confiance des responsables et des employés quant à leurs propres capacités. Comme toujours, il y a une autre facette de l’histoire.

Clarification de la pensée créative

Une autre idée courante est la vieille histoire selon laquelle l’innovation est une boîte noire, un enchevêtrement sans fin de concepts et d’hypothèses. Ici, la capacité à penser de manière créative est une force mystérieuse à laquelle ne peut accéder qu’un groupe privilégié de personnes. Contrairement à cette vision, plutôt que d’attendre le moment « Eureka ! », l’effort devrait consister à comprendre comment démêler les mystères de l’innovation et créer de la valeur réelle. En analysant le processus créatif, dans la vue ci-dessous adaptée de Jeanne Liedtka « Design for Growth », l’enchevêtrement se transforme en une série systématique de questions.

                                                                                                                                                                               Processus créatif, adapté de « Design for Growth » de Jeanne Liedtka 

 

Qu’est-ce que c’est ?

La première de ces questions est « Qu’est-ce que c’est ? » et explore la réalité actuelle. Toute innovation réussie commence par une revue précise de l’état actuel. Commencer par acquérir une compréhension complète de la situation actuelle est au cœur de la pensée créative et de l’innovation, et constitue une nécessité pour une approche axée sur l’utilisateur.

Il est fréquent que les responsables de ce processus souhaitent passer rapidement et immédiatement à l’activité d’innovation par le biais d’un brainstorming sur les nouvelles options et idées. L’impatience vient naturellement, ce qui rend plus difficile la concentration nécessaire sur le présent. Toutefois, il est crucial de se concentrer sur le présent d’abord dans deux aspects différents. Premièrement, il permet d’élargir, de définir et éventuellement de modifier complètement l’étendue du problème ou de l’opportunité que l’on veut aborder. En adoptant une définition du problème trop étroite ou trop conventionnelle, on risque d’abandonner toutes sortes d’idées prometteuses avant même d’avoir commencé. En second lieu, cette focalisation sur le présent contribue à révéler des besoins non exprimés, qui sont essentiels pour générer des solutions réellement différenciées et pour traiter avec succès les tâches à accomplir. Elle donne un aperçu concret et approfondi de ce que les parties prenantes souhaitent et ce dont elles ont réellement besoin, permettant d’identifier ce à quoi ressemblerait une bonne solution, sans donner la solution elle-même.

Et si ?

Après avoir examiné les données recueillies, identifié des modèles et des idées, et avoir bien compris les besoins des parties prenantes, il convient d’utiliser ces informations pour poser la question la plus pertinente : « Et si tout était possible ? » Comme la question le suggère, l’accent doit être mis sur les possibilités, et sur les possibilités uniquement. Une autre erreur courante consiste à se laisser piéger en commençant par des contraintes plutôt que par des possibilités. Et quand cela se passe, l’avenir finit toujours par ressembler au présent.

Ceci est le moment pour le brainstorming, un processus que les responsables ont tendance à ne pas apprécier. Cette aversion se produit non seulement parce qu’ils ne voient pas l’étendue réelle de son potentiel, mais aussi parce qu’ils l’appliquent incorrectement. Au lieu de compter entièrement sur l’imagination, le processus doit utiliser les informations et les tâches à accomplir recueillies lors de la collecte de données et poser une série de questions pertinentes. Ces questions devraient aider à réfléchir en dehors des sentiers battus et à générer diverses idées créatives. Ces idées seront les éléments de base qui seront rassemblés en différents concepts commerciaux lors de la phase de développement du concept.

Qu’est-ce qui déclenche l’effet « Waouh » ?

Après avoir élaboré un ensemble complet de concepts d’affaires au sens « business » du terme, l’étape suivante consiste à passer à une première phase d’essai en se demandant « Comment déclencher l’effet WAOUH? » A ce moment, chacun des nouveaux concepts doit être traité comme une simple hypothèse et systématiquement évalué par rapport aux idées et aux critères initiaux. Il peut arriver que les deux premières questions débouchent sur un trop grand nombre de concepts prometteurs pour pouvoir faire un choix. Par conséquent, le processus de sélection permettra de ne s’occuper que de ceux qui atteignent le point idéal : l’effet WAOUH. Ce sont celles où la perspective d’un impact positif pour les parties prenantes coïncide avec les ressources organisationnelles et la capacité à délivrer le concept de manière cohérente et qualitative.

S’engager dans le processus de sélection implique de transformer les concepts en quelque chose qui permette au client d’interagir – un prototype. Le prototypage rapide est l’un des sujets les plus en vogue en matière d’innovation en ce moment et pour de bonnes raisons. Les premières phases des projets d’innovation – idéation et prototypage – sont de la plus haute importance car c’est grâce à elles que les concepts sont itérés et rapidement affinés. L’échec est nécessaire pour s’améliorer, et le plus tôt on peut apprendre de ses erreurs et intégrer les commentaires des clients, le plus faible sera le risque d’échec.

Qu’est ce qui fonctionne ?

La dernière étape consiste à apprendre à partir du monde réel en posant la quatrième et dernière question : « Qu’est-ce qui fonctionne? ». Cette étape consiste à itérer et à affiner jusqu’à ce que la valeur et l’évolutivité de l’idée retenue soient solides et limpides.

À cette étape, il est important de garder à l’esprit certains principes clés :

• Retour d’information rapide et cycles de travail
• Tests à faible coût
• Échouer précocement pour réussir à terme plus rapidement
• Tester les compromis et les convictions clés dès le début

C’est là que l’interaction avec les clients/utilisateurs potentiels est la plus précieuse. L’expérimentation dans des scénarios réels et la collecte systématique de réactions et d’idées pourront faire ou défaire les concepts conçus. Plus vite cela se produit, plus la reconception sera agile.

Ces quatre questions simples mais profondes correspondent aux conditions requises pour atteindre un état de véritable innovation. Le niveau et les efforts de recherche pour identifier les bonnes personnes doivent être concentrés sur la mise en place d’une structure adéquate. Celle-ci permet à la créativité d’être géniale, tout en maintenant des approches centrées sur le client et un environnement structuré. Le fait de savoir qu’il y a un chemin clair à suivre permettra à l’organisation de canaliser l’énergie pour le moment de la création.