Du déni à la réinvention

Du déni à la réinvention


La crise provoquée par le COVID-19 a pris le monde par surprise, entraînant une perturbation des systèmes de santé et de l'économie mondiale. Dans le contexte actuel de pandémie, nous sommes confrontés à une crise mondiale de santé publique, économique et sociale dont personne ne peut encore prédire les contours et l’ampleur.

Cette pandémie a entrainé, depuis son apparition, une forte récession économique qui s'est accompagnée d'incertitudes, d'une forte baisse de la demande, d'un ralentissement des chaînes d'approvisionnement, de la fermeture de nombreuses organisations et d’une hausse massive du chômage. La combinaison de ces facteurs a provoqué un effet de « spirale dépressive » sur l'économie.

Courbe d'évolution de la pandémie

En fonction de l'évolution de la pandémie dans les différents pays et des politiques de confinement adoptées et en supposant que la courbe d'évolution de l'économie suive un "U" en opposition de phase avec la courbe de la pandémie, il est possible d'estimer un scénario de référence indiquant les phases et les dates de reprise. Conformément à ces hypothèses, la crise évolue selon cinq phases, la première étant le déni et la dernière étant la réinvention. Ces phases peuvent être plus ou moins longues selon les mesures appliquées et leur respect par la population.

Modèle des phases

La première phase - phase de déni - est la phase qui va du 1er cas détecté jusqu'à la décision de mesures de confinement. Elle se caractérise par un état de déni de la criticité de la crise, et peu à peu le ralentissement des ventes et des opérations commence à s'aggraver tandis que des mesures urgentes pour faire face à la perte de clients sont prises.

La deuxième phase, celle de la perturbation, arrive ensuite. Elle débute au moment où les mesures d’isolement prennent effet et s’achève à la première semaine de baisse significative du nombre de nouveaux cas quotidiens. Officiellement, le pays s'arrête et presque toutes les entreprises sont affectées, ce qui déclenche le besoin urgent de minimiser l'impact de l'arrêt et de réagir de la manière la plus solidaire possible. Dans cette phase, les changements nécessaires pour le maintien des opérations sont initiés, en appliquant les restrictions sanitaires nécessaires et en pratiquant notamment le télétravail.

La troisième phase est la phase de résolution, qui se déroule à partir de la première semaine de baisse du nombre de nouveaux cas jusqu'à la fin officielle du confinement. Nous entrons dans la phase dite de « plateau » et de « chute », où nous commençons à envisager la levée des mesures d’isolement strict et à percevoir l'espoir croissant d'un retour à la normale. Au cours de cette phase, la préparation des actions de redémarrage économique et de reconstruction sociale commence.

Quatrièmement, la phase de reconstruction commence lorsque le confinement prend fin et se prolonge jusqu'à ce qu'environ 50 % des activités d'avant la crise aient repris. Elle est caractérisée par une forte détermination à prendre des mesures afin de prévenir une nouvelle épidémie ainsi que pour assurer une reprise rapide de l'activité des entreprises. Durant cette phase, qui devrait durer environ 3 mois selon nos prévisions, des mesures de sanitaires et opérationnelles sont donc mises en place.

Une fois la phase de reconstruction terminée, avec l'adaptation nécessaire de toutes les activités pour mettre en œuvre les nouvelles règles, arrivera la phase de réinvention, dans laquelle l'innovation et la croissance reprendront leur importance et redeviendront la priorité des entreprises. Cette phase comprend la mise en œuvre d'actions visant à garantir un démarrage front-raide après la fin de cet épisode sanitaire. Elle est axée sur le processus consistant à imaginer les changements du marché et de la législation ainsi que sur l'identification des opportunités offertes par la "nouvelle réalité". Il est essentiel de revoir la stratégie de l'organisation pour faire face aux nouveaux "moteurs de changement" qui émergeront de la crise.

Stratégie d'amélioration

La compétitivité, appuyée sur des avantages concurrentiels, doit être développée au cours de toutes ces phases évolutives de la pandémie. Pour assurer une reprise agile et efficace des organisations, il est essentiel de développer les personnes et les processus, de mettre l'accent sur l'innovation et l'amélioration et de préparer le démarrage « front raide » avec une réponse stratégique à la « nouvelle réalité ».

KAIZEN™ pour l’innovation et la croissance

Le renforcement de la présence numérique comme méthode pour attirer de nouveaux clients doit être mis en place, sur la base d'une stratégie de marketing digital clairement définie et orientée vers la valeur pour le client. La voix du client doit être le point de départ, non seulement pour la conception de la stratégie numérique, mais aussi pour la conception des processus qui influencent l'expérience du client et les caractéristiques du produit qu'il apprécie et pour lesquelles il est disposé à payer. Les produits à promouvoir doivent être ajustés aux nouveaux paradigmes sociaux, et il est donc nécessaire de créer des structures pour le développement agile de nouveaux produits. Par le biais d'un marketing et d'un service après-vente forts, les équipes commerciales doivent également être capables d'innover dans leur approche commerciale afin d'augmenter les taux de conversion et de gagner des parts de marché.

KAIZEN™ pour la stratégie et l’organisation globale

Le travail à distance est une opportunité pour la numérisation et l'automatisation des processus de gestion des équipes et des projets. Ceci ouvrira la porte à la définition de la nouvelle réalité dans les opérations d'après-crise. Le personnel aura la possibilité non seulement de travailler avec de nouvelles plateformes, mais aussi d'acquérir de nouvelles compétences qui contribueront à la flexibilité de l'organisation, déterminante pour la croissance future. Etant donné tous les changements mis en œuvre sur une courte période, il devient important de mettre davantage l'accent sur le bien-être des employés et leur motivation. La combinaison des changements internes à l'organisation avec les changements de l'environnement et du marché fait apparaître la nécessité de revoir la stratégie commerciale afin de prendre en compte les nouvelles tendances provoquées par la crise.

KAIZEN™ dans les opérations

Garantir un démarrage vertical après la crise présuppose que les organisations soient capables de redimensionner leurs chaînes d'approvisionnement pour s'adapter aux nouvelles règles de fonctionnement et aux nouveaux concepts de produits. Ces opérations doivent être établies de manière à assurer une efficacité opérationnelle maximale, ce qui implique également de garantir le niveau de service des fournisseurs et la stratégie d'approvisionnement de l'organisation. Pour retarder la nécessité d'investir dans de nouveaux équipements et pour prolonger la durée de vie des installations, le temps d'arrêt de la production doit être consacré à l'établissement des conditions de fonctionnement optimales qui garantiront le rendement souhaité.

Cellule de crise

La gestion des activités résultant des différentes phases de la pandémie nécessite l'accès à un grand volume d'informations de manière agile et fréquente. La prise de décision doit être rapide et documentée, et elle doit impliquer toutes les parties prenantes. Il est donc nécessaire de structurer ces informations et de garantir l'alignement et l'agilité des équipes de direction. La « Cellule de crise » se présente comme un modèle pour la gestion quotidienne des opérations au cours des différentes phases, assurant une productivité accrue des équipes de gestion et réduisant le délai de prise de décision. Qu'elle soit physique ou virtuelle, la salle est divisée en fonction des questions essentielles à traiter, à savoir les collaborateurs et la communication, les opérations, les finances et les projets.

Dans ce contexte de reprise, de réinvention et d'adoption de nouveaux paradigmes, il est important de souligner que le changement est aussi un signe d'espoir, et que le succès dépendra de notre capacité à nous adapter à la « nouvelle réalité ».

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