L’impact des situations de crise sur les chaînes d'approvisionnement

L’impact des situations de crise sur les chaînes d'approvisionnement


En dépit des nombreuses crises survenues au cours des 20 dernières années, de natures et aux impacts différents de la crise actuelle en termes de dimension sociale, financière et temporelle, celle-ci paraît avoir démontré une fois encore que les chaînes d'approvisionnement ne sont pas préparées pour faire face à de telles perturbations.

Les exemples ne manquent pas : Le SRAS en mars 2003, l'effondrement du système financier en 2008 et la crise de la dette souveraine qui en a résulté en 2011, l'éruption du volcan en Islande en mars 2010, les tremblements de terre, le Tsunami au Japon en 2011 puis l’accident de Fukushima en mars 2011. Ces événements ont montré une forte incapacité d’adaptation des chaînes d'approvisionnement, entraînant des ruptures de stock, une dégradation des niveaux de service, augmentation des lead-time, et provoquant la suppression de certains services.

Sur les chaînes d'approvisionnement, les principaux impacts, qui sont déjà évidents et qui continueront à persister, sont les suivants:

 Pénurie de matières premières - par le verrouillage ou la réduction de la capacité industrielle, en brisant de façon globale les chaînes d’approvisionnement ;

 Restrictions logistiques - sur le transport des marchandises, étant donné l'accès limité aux zones affectées ;

Digitalisation avec manque d’intégration entre les systèmes.

 Pénurie de main-d'œuvre - réduction du nombre d'employés disponibles en raison des mesures sanitaires ;

• Modification de la consommation - certains secteurs ont un impact très significatif sur la demande et des changements dans les habitudes du consommateur.

Tous ces problèmes ne sont pas nouveaux, beaucoup de crises passées ont eu exactement les mêmes impacts. Toutefois, la capacité à tirer des leçons du passé a été réduite voire, dans certains cas, s’est avérée inexistante.

La propagation du COVID-19 à l'échelle mondiale est source d'une grande incertitude quant à l'avenir. Deux choses semblent malgré tout inévitables : la récession économique et la hausse du chômage. Compte tenu de ce constat, il est urgent de restructurer les chaînes d'approvisionnement afin d'évaluer et d'atténuer les risques, en acquérant une plus grande capacité d'adaptation à la réalité qui est en perpétuelle mutation. Pour cette restructuration, il faut une connaissance approfondie de la chaîne de valeur, ce que seule une minorité d'organisations possède.

Les entreprises qui investissent dans la cartographie de leurs chaînes de valeur sont mieux préparées pour faire face à tout impact. Cette cartographie exhaustive permet d'obtenir une meilleure connaissance et une meilleure visibilité de l'ensemble de la chaîne de valeur, donnant aux équipes une capacité de réaction plus rapide et plus efficace. Elles connaissent exactement tous les niveaux de fournisseurs (niveau 1, niveau 2 et idéalement même les fournisseurs de matières premières), les régions où ils opèrent, les composants qu'ils produisent et les produits à risque. Cela leur permet d'identifier en quelques minutes ou heures comment leur chaîne d'approvisionnement pourrait être affectée en quelques jours, semaines ou mois. Si les entreprises savent à l'avance où la perturbation aura lieu et quels produits seront touchés, elles auront besoin de moins de temps pour mettre en œuvre des stratégies de prévention et d'atténuation des risques. Quand elles ont déjà pris des mesures, celles qui ne sont pas préparées continuent à recueillir et à analyser des informations. À la suite d'événements de force majeure, comme l'actuelle pandémie, ces cartographies de la chaîne de valeur servent de feuille de route pour trouver des solutions en cas de crise.

Un grand nombre d'entreprises et de dirigeants considèrent la nécessité de cartographier la chaîne de valeur comme une stratégie d'atténuation des risques. Néanmoins, elles ne l’appliquent pas compte tenu de la quantité de travail et du temps que cela implique. Pour une chaîne de valeur complexe, sa cartographie peut prendre de six mois à un an, impliquant des personnes de différents secteurs de l'entreprise et des partenaires (fournisseurs, prestataires logistiques, transporteurs, tours de contrôle, entre autres). Par conséquent, les ressources nécessaires à la cartographie de la chaîne d'approvisionnement sont onéreuses. C’est pour cette raison que la plupart des entreprises ne l’établissent pas et qu’elles sont moins préparées à avoir une chaîne de valeur agile et flexible qui peut plus facilement faire face aux crises auxquelles elles sont confrontées.

Pour les entreprises qui veulent préparer leur chaîne d'approvisionnement pour l'avenir, il est impératif qu'elles acquièrent toutes les connaissances et la visibilité qui leurs sont nécessaires. Incontestablement, les entreprises constateront que la valeur de la cartographie est bien plus importante que le coût et le temps nécessaires à son élaboration.

Cette cartographie, additionnée à la valeur ajoutée des connaissances détenues dans les organisations sur l'ensemble de leur chaîne de valeur, permet de mettre en évidence toutes les lacunes de celle-ci (structures lourdes et complexes avec des lead-time élevés, entre autres), ce qui déclenchera une série d'améliorations à mettre en œuvre.

De ce fait, la cartographie de la chaîne de valeur nous permet d'atténuer les risques en nous concentrant sur des facteurs tels que: le degré de dépendance à l'égard d'un fournisseur, l'identification des fournisseurs critiques indirects, la connaissance des sites alternatifs sur lesquels nos fournisseurs seraient susceptibles de délester l’activité, le temps qu'il faudrait au fournisseur pour commencer à expédier à partir d’un site alternatif, les autres fournisseurs sur le marché, etc.

De plus, elle nous permet d'améliorer radicalement la vitesse, l'agilité et la flexibilité de notre chaîne de valeur, avec des améliorations telles que des modèles de réapprovisionnement basés sur la consommation, la réduction des délais de production et de logistique, l'augmentation de la vitesse tout au long de la chaîne, l'augmentation de la capacité et de la flexibilité de la production et de la logistique, entre autres.

Une chaîne d'approvisionnement basée sur la consommation - en flux tiré - ne réduit pas les stocks par elle-même. Le seul impact qu'elle a, qui est parfois assez important, est l'annulation de l'effet d'amplification de la demande – bullwhip effect (l’effet coup de fouet).

La réduction réelle des stocks résulte d'une accélération de la chaîne d'approvisionnement, obtenue grâce à une fréquence élevée des flux d'information et de production et à une grande flexibilité et agilité pour répondre à la demande réelle à tous les points de la chaîne. On obtient ce résultat en divisant la chaîne de valeur en petits cycles logistiques connectés par la demande réelle, en augmentant la fréquence et la visibilité des commandes. En outre, l'utilisation d'outils tels que l'EDI (Echange de Données Informatisé), la Blockchain, la numérisation des processus ou la rapidité des changements de référence, permet une fréquence de répétition croissante des références, une grande disponibilité des équipements (de production et de logistique) et une rotation élevée des stocks, ce qui se traduit par un impact énorme sur le niveau de service et les coûts de toute la chaîne de valeur. De nombreuses entreprises se concentrent sur des outils ou des technologies sans avoir une idée claire de leur objectif, et les appliquent de manière incorrecte, ce qui les empêche d'en tirer un profit maximum.

Cartographie de la chaîne d'approvisionnement

Quand la crise du COVID-19 se sera dissipée, nous verrons les entreprises se classer dans l'une des deux catégories suivantes. Dans la première, ceux qui ne feront rien, en espérant que cette interruption ne se répétera jamais, ce qui se traduit par un choix très risqué. Dans la seconde, les entreprises qui, avec les enseignements tirés de cette crise, investiront dans la cartographie de leurs chaînes de valeur afin d'atténuer les risques et d'éviter d'opérer en aveugle lors de la prochaine crise. Elles seront en mesure d’améliorer de manière significative la rapidité et la flexibilité de leurs opérations. Ces entreprises seront les plus compétitives à long terme.

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