Decouvrez comment travaillent les équipes dirigeantes des entreprises d'excellence

Decouvrez comment travaillent les équipes dirigeantes des entreprises d'excellence

Dans l'environnement économique mondial et ultra concurrentiel d’aujourd’hui, la poursuite de l’amélioration de la qualité des produits et des services, la progression de la rentabilité et de l’investissement dans l’innovation, ainsi que l’ouverture de nouveaux marchés et la réduction du gaspillage, deviennent indispensables. C’est la stratégie que chaque entreprise doit adopter pour continuer sa croissance, malgré les turbulences ressenties en interne ou en externe. Cependant, seules quelques unes - celles qui adoptent l'excellence opérationnelle – y réussissent. Essayons d’en décoder les raisons essentielles.


Ces entreprises d'excellence mettent en œuvre des processus transverses, dans toutes les strates de l'organisation. Plutôt que de commencer, immédiatement, à imposer des objectifs aux équipes, sur le terrain, et attendre des résultats pratiques, la première étape, pour réaliser une transformation KAIZEN™ réussie, consiste à la mise en œuvre de cette stratégie d'amélioration, au sein même des équipes dirigeantes, pour obtenir leur plein engagement et leur implication directe. Toutes les entreprises d’excellence le font et, leurs managers sont plus axés sur la résolution des problèmes et plus engagés à soutenir ceux qui sont sur le terrain. Résultat de la mise en œuvre de la méthode Kaizen : les équipes dirigeantes montrent une plus grande clarté dans la définition et la mise en œuvre de leurs objectifs stratégiques, leur permettant d'améliorer la sélection et la hiérarchisation des projets opérationnels.

Il existe effectivement un ensemble de caractéristiques qui distingue le comportement d'un management traditionnel au « leadership » d'une direction Kaizen. La stratégie KAIZEN™ choisit de réduire les gaspillages, de considérer les règles du « standard » comme un outil essentiel de l’amélioration et d’encourager l’implication active de tous les salariés. Quand un problème se pose, les managers KAIZEN™ se déplacent sur le terrain pour se rendre compte par eux-mêmes. Ils investissent sur un mode de gestion organisé, qui promeut les actions rapides et efficaces, et qui s’assure que tout un chacun, dans l’organisation, quel que soit son niveau hiérarchique, est en mesure de résoudre, par lui même, les problèmes qu’il rencontre.

 

En revanche, les équipes traditionnelles, continuent de croire que les normes limitent la créativité, préfèrent dissimuler les problèmes, témoins, selon leurs paradigmes, de leur échec. Les solutions sont alors imaginées et décidées loin du terrain. L'analyse des processus est faite à distance. Les salariés sont considérés comme un coût et l'action sur le terrain est lente. Pour ces équipes traditionnelles, les experts sont les seuls capables de résoudre les problèmes.

Pour sortir de ce « carcan » et mettre en place une transformation KAIZEN™ réussie, les entreprises doivent répondre à trois principes fondateurs :

1. L’Engagement de la direction – qui doit prendre des décisions fortes et visibles, participer directement à la mise en œuvre du système KAIZEN™ et encourager ses cadres à  faire de même


2. L’autorisation, la bienveillance et l’accompagnement – pour tous les salariés qui s’engagent et participent activement à la démarche


3. L’investissement - pour former des « leaders » opérationnels, qui transmettent à tous, les compétences pratiques et nécessaires à cette transformation


La mise en œuvre de la méthodologie KAIZEN™ dans les équipes de direction doit avoir lieu en cinq étapes :


Niveau 0 : Planification « Leaders Kaizen » - Le processus commence par l'éveil des consciences sur l’importance d’accompagner la mise en place de la culture Kaizen. Ensuite, il faut planifier cette mise en œuvre

Niveau 1 : Management Visuel - Définition de l'espace physique ou dématérialisé qui soutiendra la gestion de la communication opérationnelle

Niveau 2 : Engagement sur le terrain « Le Gemba » - la philosophie « Y aller & voir » est vraiment importante : les cadres doivent conduire le changement en effectuant des visites « standardisées » et fréquentes sur les lieux de travail : « gemba Walk ». C’est important, aussi, d’enseigner aux équipes que le succès dépend de la coopération active de chacun

Niveau 3 : Déploiement et mise en œuvre de la Stratégie – c’est l'amélioration du processus générique, qui comprend la définition des objectifs et des principaux indicateurs associés. Le déploiement doit assurer l'alignement de l'ensemble de l'organisation, pour atteindre les objectifs stratégiques de l’entreprise

Niveau 4 : Amélioration de la Stratégie - A ce niveau, la stratégie se doit d’être revue régulièrement et adaptée aux changements de l’environnement économique

 

A vous d’y aller …

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